“你永遠不會得到第二次機會去打造你留給別人的第一印象”。
這是海飛絲洗髮水80年代的廣告語，強調了面試中第一印象的重要性。
作爲HR的你承認嗎？
你會在面試的前5分鐘快速地對面試者做出最初的評價，剩下的時間裏你只是在不斷地證實自己的初步評價。
如果你喜歡他們，你便會尋找各種理由更加喜歡他們。
如果你一開始就不喜歡他們的表現，比如尷尬的開場白或者毫無新意的自我介紹，那面試基本已經結束了。因爲你會在面試剩餘的時間裏，尋找各種理由拒絕他們。
特里西婭和妮娜，兩名托萊多大學心理學專業的學生，和他們的導師弗蘭克教授一起在一份2000年的研究報告中指出：對面試者的判斷在一場面試的前10秒就已經做出，甚至可以預估整場面試的最終結果。
換句話來說，大部分面試都是在浪費時間，因爲99.4％的時間都在用來證實面試官在前10秒所形成的印象。
非結構化面試會埋沒你的人才
1998年，弗蘭克和約翰兩人發表了一份測試如何預判應聘者的未來工作表現的研究分析報告。他們跟蹤研究了19個不同的評估技術之後發現：典型的非結構化面試在預測應聘者被錄用之後的表現方面相當糟糕。
能夠最準確預測應聘者的未來工作表現的面試方式是：工作樣本測試（29%）。
這需要給予候選人一種任務樣本，類似於他們在將來工作中會遇到的情景模擬，以此來評估他們的表現。但即使這樣也不能保證結果是完全準確的，因爲實際的表現同樣依賴於應聘者的許多其他技能，例如，應聘者的合作精神和適應能力等。
我們所有的技術人員，無論是在工程技術還是產品管理領域，在面試過程中被要求解決工程問題時，都通過了一系列的工作樣本測試。
你可能會說，有些工作沒有很完好和整齊的任務可以給予應聘者測試。在這種情況下，你也可以向面試者拋出未來工作中可能經常會遇到的情景，讓她進行情景模擬，考察她會作何反應。
排在第二位的是：認知能力測試（26%）。
與案例面試和腦筋急轉彎相比，這些都是真正的測試，有着固定的正確答案和錯誤答案，與我們在智力測試中所能找到的題目相類似。他們是可預言的，因爲一般的認知能力包括學習能力，原始智力與學習能力的結合將使大部分人勝任大多數工作。
並列第二的是：結構化面試（26%）。
應聘者被問到一系列有明確標準的問題，據此來評估答案的質量。有兩種標準化面試：行爲性和情景性。
行爲性面試要求應聘者描述之前的行爲，並將之與目前工作中的需求相匹配（即“告訴我一個……時間？”）。情景性面試假設一個與工作相關的情景（即“如果……你會怎麼做？”）。
一個明智的面試官都會深入調查和評估應聘者答案背後的準確性和思考過程。
一．面試問題示例：
1.告訴我你對你的團隊有積極影響的一次行爲。
（追問：你們的原始目標是什麼以及爲什麼？你的隊友們是如何反映的？向前看的話，你的計劃是什麼？）
2.告訴我你有效地管理你的團隊實現目標的一次經歷，你的方法是什麼？
（追問：你的目標是什麼？作爲個人和作爲一個團隊成員你是如何實現目標的？你怎樣使你的領導方法適用於不同的個體？這個具體情況中的關鍵之處是什麼？）
3.告訴我一次你難以與他人合作的經歷（可以是同事，同學，客戶）。是什麼使得你與這個人一起工作很困難？
（追問：你會採取什麼步驟解決該問題？結果如何？你能如何做？）
二．通用的問題，卓越的答案
曾經有人對我說：“面試官問的問題都大同小異，讓人感覺有點無聊和失望。”他是對的，也是錯的。也許他覺得自己給出了心滿意足的答案，但是和許多其他更加優秀的答案相比，他的答案可能已經變得普通。
這些通用的問題可以幫助面試官將卓越的應聘者和優秀的應聘者區分開來。你會發現，原來卓越和優秀之間有這麼清晰的界限。
當然，如果問“什麼歌曲可以最好地描述你的職業道德？”或者“當你獨自一人在車裏的時候你會想些什麼？”就有點偏了，不過這是其他公司真實的面試問題。
關鍵點是要確定這份工作的最佳人選，根據職位需要的應聘者的品質來問相應的問題，而不是隨意自己問一些可能會引發你偏見的問題。
我們按照一致的標準爲面試打分。我們對一般認知能力的打分有五個組成部分，開始於應聘者對於問題的理解。對於每一部分，面試官必須指出應聘者的表現，每個表現水平有着清晰的定義。
面試官必須寫清楚每個應聘者是如何證明他們一般認知能力的，以使後來的評論者能做出他們自己的評估。這樣給應聘者的回答打分，可以科學地將應聘者給出的看似模棱兩可的答案，提煉爲可測量、可比較的結果。
三．不要把面試留給你的老闆
在谷歌的面試中，你可能會看見你未來的經理（但是對於一些大的工作組織像“軟件工程師”或者“賬戶分析師之類的崗位並沒有單一的招聘經理）和一名同行，但是更重要的是將會見到一或兩個爲你工作的人。
從某種方式上來說，他們的評估要比其他人更加重要——畢竟，他們將和你一起朝夕相處。
這對於應聘者來說釋放了一個強烈的信號——谷歌沒有特定的候選人，並且有助於防止用人唯親——經理爲他們的新團隊僱用了他的老朋友。
我們發現，最好的應聘者會讓下屬備受鼓舞並樂意向其學習。
我們也增加了一名“跨職能面試官”，與正在面試的應聘者的工作有着較少或者完全沒有聯繫。
例如，我們也許會從法律或者廣告團隊邀請人來參與面試未來的銷售人員。這提供了一種公正的評價：一個不同部門的谷歌員工不可能對一個特定工作由誰來承擔感興趣，但是會對保持招高質量的招聘保持着強烈的興趣。
他們也較不容易通過初步印象評判應聘者，因爲他們與其他面試官相比，與應聘者有着較少的相似之處。
四．建立你的員工招聘機制
那麼，如何創建屬於你自己的且能夠自我複製的員工招聘機制？
1.對人才質量設定一個高標準。
在你開始招聘之前，決定你想要的人員的屬性，一個好的經驗法則是隻僱傭比你更好的人，永遠不要妥協。
2.找到你自己的應聘者。
LinkedIn、Google +、校友數據庫和專業協會使其變得容易。
3.客觀的評估候選人。
讓下屬和同事一起參與面試，確保面試官寫好筆記，有一組無偏見的人做出實際的僱傭決定。定期查看那些面試筆記，將其與新員工的表現相對比，以完善你的評估能力。
4.給予應聘者一個加入的理由。
嚮應聘者明確爲什麼他們將要做的工作很重要，他們將會在這個崗位收穫什麼。這將成爲他們一直堅持努力工作的重要原因。
