如何激勵新成立的團隊，一支剛剛建立的團隊，由於對方都不熟悉，什麼情況都不瞭解，所以要學習的東西比較多，要讓團隊確定明確的目標，具體看看如何激勵新成立的團隊。
如何激勵新成立的團隊1
1、幫助大家認識
不妨舉辦一些活動以營造輕鬆的氣氛，並促進大家對未來的工作夥伴多一些認識和了解。在活動中可以介紹成員的特長，這樣容易形成彼此間的尊重，爲以後的團隊合作奠定良好的基礎。
在團隊組建初期不妨嘗試一個名叫“認識您真好”的活動，首先讓團隊成員組合在一起，交叉進行分組練習，每五個成員一組，然後讓每個成員介紹自己有代表性的三件事情，其中有兩件是真的，一件是假的。由其他成員來猜測，到底哪一個是真的，哪一個是假的，並說出理由。然後由陳述者介紹一下答案，依次進行。提供足夠的時間讓大家相互認識。除了這三件事情以外，可以就更廣泛的話題進行類似溝通，以便加深彼此的瞭解。
2、增進團隊信賴感
雖然不能強迫團隊成員相互信賴，但可以營造讓成員相互信任的氛圍。不妨採取戲劇或表演藝術的形式，如發掘對方的奇人奇事，一起玩接龍，編故事，合力解決難題，或是即興表演有關團隊的一分鐘短劇，達到讓大家打成一片的目的。演短劇可以讓衆人在短時間內建立起彼此間的信賴感與凝聚力。
3。分享成功的願景
願景的來源並不十分重要，關鍵是如何使團隊成員與你一起分享對願景的那股熱情。願景應當能夠用具有創意的生動字眼來進行描述，並且能吸引人且不被遺忘，從而激起所有成員的高度熱情。
4、宣佈對團隊的期望
在團隊發展的開始階段，儘管你肩負着萬事開頭難的壓力，但也應當對團隊大方向有粗略的認識。建議你儘快爲團隊提供工作方向，以帶動整個氣氛與新團隊的動力。應當明確表明對團隊建設在若干時間取得什麼樣成就、達到什麼樣規模的期望；此外，也不妨徵詢每一位成員對團隊的期望。
5、爲團隊提供明確的目標
團隊組建初期應當制定簡單易懂且能振奮人心的目標，並與所有團隊成員討論大家如何共同參與實現目標。同時，在與團隊分享目標時也應展示對目標的充分信心。
6、爲團隊提供充分的資訊
例如分派一個團隊成立分支時，就應當提供足夠的信息，比如競爭對手在這個區域的分佈情況，市場佔有率以及投入資本等等。
7、提供工作指導
大部分團隊成員在團隊剛剛誕生時，都會以對團隊有所貢獻爲榮。你的責任就是激發大家的奉獻精神，並控制團隊在起步過程中你的方向和計劃與順其自然的發展之間達到平衡。如果能讓大家有機會了解自己的任務，那更好。
8、建立團隊內部與外部的初步聯繫
這包括確立團隊的權限，建立對團隊績效的評估體系，以及建立團隊與外部的聯繫與協調的關係，如建立與顧客、協作者的聯繫，努力與外部環境和公司文化取得協調等。
接下來是推動團隊邁向正軌的時候了。你應當在團隊新成立時多投入一些精力，好爲團隊成員未來能順利工作鋪路。
如何激勵新成立的團隊2
一、你是什麼樣的人？“英雄”、“領袖”、“領導”還是“領頭”？
這裏有四種人，第一種人，他是一個“英雄”。什麼都能幹，就像蘭博一樣，端着一支衝鋒/槍，就可以掃平一個營地。第二種，是“領袖”。可以跟很多有才能的人合作，並且這些有才的人都願意聽他的，比如說毛澤東、喬布斯。第三種人，是“領導”。能領着大家，並且給大家以指導。最後一種人，是個“領頭”。有執行力。能把這個事情做好，或者說他可以領着一幫人把事情做好。
只有先了解自己，清楚是哪一種人，才能知道如何做好一個團隊。
如果你有個人英難主人色彩的話，基本上你想創建什麼樣的團隊，都不是很難，這隻要找一些敲敲邊鼓打打下手的創業夥伴就行。
如果你是領袖，有思想、有洞察力、有遠見，並且在關鍵時刻能做出正確的選擇，那你適合做一個大股東，你可以去找幾個服你做大哥的人來一起合作，你佔大頭，他們佔小頭。
如果你只能做個領導，你可以做個小股東，去參與別人的團隊。因爲你自己有不錯的能力，並且也能在很多地方體現你的價值。
如果你是一個領頭，就只能去參與別人的團隊做執行。然後在這個過程中不斷學習、成長。
二、風險的本質與初創團隊的控制
在組建團隊或者做一家新創企業的時候，大家都最擔心的是什麼？是風險。風險的本質就是信息不足和控制失效，風險也只來源於這兩方面。
第一個風險，信息不足。我們形成團隊的目的就是通過互補，增加我們的信息量，減少信息不足的問題。而當團隊大了之後，或者在我們形成團隊的時候，有時候會因爲機制原因使得信息溝通不太順暢，導致對某件事情信息上的缺失，這種缺失無論是對團隊還是個人，都是非常不利的。所以我們在形成團隊的時候，要增加信息，提高我們的溝通效率，降低信息不對稱。招人時就要有個標準：招來了之後我的信息是增加了還是減少了？
關於風險的第二個問題就是控制的問題。控制包括三個方面，第一，這家公司運營是誰說了算。第二，這個公司在利益分配方面是誰說了算。第三，這個公司的整體戰略以及人事這些方面是誰說了算。基於這些方面，需要考慮公司治理的問題。在公司治理層面，有三個需要考慮的問題：第一個是控制的問題，第二是激勵的問題，第三是動態調整的問題。
三、組建初創團隊的四大原則
創業團隊在組建的時候有這麼幾個大的基本原則，第一個原則是我們大家都要有相同的並且明確的目標。目標不一樣，價值觀不同，這個團隊無法形成一股力。
第二個原則是互補原則。就是大家要在知識、技能、經驗、等各方面都要實現互補，能夠產生協同效應。
第三個原則就是精簡原則。要高效，我們在初創時，所有的事情要儘可能地精簡，這其實是有利於把信息不對稱、把溝通的壁壘降低。
第四個原則就是動態開放。我們整個創業過程都充滿了不確定性，團隊人員產生流動，在這樣的情況下，我們要在公司內部形成一種簡單但有效的團隊文化。只有這樣，才能在動態和開放的情況下不斷前進。
四、組建創業團隊的四大風險因素
我們在組建團隊的時候，有幾個比較大的風險的因素。第一個因素就是盲目地照搬一些成功的模式，這是最可怕的。現在市場上的模式，本質上都大同小異，非常容易被抄襲，所以說模式的優劣並不能決定最終能不能做成。而照搬模式絕對會帶來非常大的風險。別人成功的模式非常有可能是我們失敗的原因。這是非常值得重視的。
第二個風險是團隊成員的選擇太隨意，太偶然。我接觸了二三十個這種小的團隊。我發現他們好像隨便跟誰聊聊，覺得這個人不錯，也願意幹，就一起幹了。團隊成員的這種隨意性、偶然性有可能會在短期內給團隊帶來一些新鮮的想法，但長期來說有可能會影響公司的'穩定和公司文化的傳承。
第三個，缺乏明確並且一致的目標，這是一個團隊最後失敗的最重要原因之一。這種不一致性體現在以下幾個方面：首先就是短期和長期利益的協調，有一些團隊成員或者說一些合夥人是不缺錢，非常專注於長期利益。但有些團隊成員就非常在意短期利益，他可能非常在意這個產品做到多少用戶就趕緊賣掉。如果這個想法不一致，即使在初期能有一點點成功的苗頭，最後也是很難做成的。第二個方面就是以技術爲主導的人和以市場爲主導的人在觀念上的不一致。大家都在說產品，談用戶。大家都說要推出一個特別牛逼的產品，都說要以用戶爲中心來做好體驗。但是這裏面會有個很大的問題，到底是市場主導，還是技術主導。一定要堅持一種基調：我們這家公司是做什麼的。比如說進門，進門就是做社區的，嚴格來說它就不是一個以技術爲主導的產品，但如果是3D眼鏡或者是一些高科技的硬件產品，無論你以用戶爲中心在收集用戶意見方面做多大的努力，最後還是需要非常好的技術手段才能提高用戶的體驗。所以我們在產品定位的時候，就要知道公司的目標是以什麼爲主導。
還有一個風險可能來源於激勵機制，尤其是利潤分配方式的不完善。激勵要靠兩個東西。首先是個人魅力，這在初創團隊裏面是第一重要的，一個沒有個人魅力的初創團隊是不可能把事情做好的。第二個就是關於股權設置，還有利潤分配方案。
五、大股東要有分享財富的觀念
最後再講到股權。股權首先是大股東的問題。一家公司必須要有大股東，絕對不能50對50的平分。之前提到，創業最重要的風險是信息不足。因爲信息不足，所以我們在做決定的時候不可能不做不冒風險的決定。也就是說在若干個選項裏面可能有超過一個選項，或者有兩個選項被兩個不同的合夥人所堅持。大家肯定會爭執，最後必須要有一個人拍板說了算，所以必須要有大股東。
第二個問題，就是大家要形成一個分享財富的觀念。我們做出來的東西最後是要跟大家分享的，並不是有一個老闆在那裏，然後我說你有多少，你就有多少。這兩件事情聽起來好像有點矛盾的。但是一家公司或者一個初創團隊必須要有一個願意犧牲自己利益的大股東。一方面，他要爲整個公司指明方向，並且帶領大家往前走，第二個他要肯不停地吃虧。如果大股東或合夥人沒有這種分享財富的觀念，最後這件事情是很難做成的。第三個其實是非常重要的事情，就是有很多員工沒有公司股份，他們其實就是吃工資的人，那麼對於吃工資的人，我們一方面要給他們設計好股權期權計劃，另外就是要做好現金薪酬，要保證他們的基本收入，要不人家是沒法好好幹的。
最後要注意的一點就是：不能隨便地引進投資者，不是誰的錢都要。有些人的錢進來之後是一件壞事，但是有些人你覺得他價值特別高，但是現在他並沒有錢，那如果你有錢的話，你應該借錢給他買公司股份，然後在未來他把錢還給你。其實這也是李彥宏最終能夠成功的原因之一，馬化騰也是這樣的。他們在早期時候就願意借錢給其他合夥人或員工來購買公司股份。
