曾聽到一個HR說：“制定制度容易，執行制度難。”他說自己做了一個獎懲制度，得到了老闆的認可，可是在執行過程中卻大打折扣，花費了大量時間和精力做解釋說明工作，甚至還進行了專題培訓，但是效果並不理想，仍然有很多人不理解甚至發出質疑，他不得已搬出老闆才逐漸平息爭議。
說實話，根據武哥多年管理實踐經驗，對於這位HR的“制訂制度容易執行難”的觀點，我不敢苟同。人對自己出的方案總是有些偏愛，在感情上難以接受別人說它不好，HR也會犯同樣的毛病。
退一步想一想：制度執行難，一定是執行過程中的問題嗎？我們有沒有考慮過，是不是制度本身出了問題？在制定制度過程中，有沒有把執行因素考慮進去？
制定制度過程中存在的問題
制定制度好比“立法”，如何設計很重要，要經過嚴謹的程序和內部調研和充分討論之後纔好執行，尤其是一些既關係到企業績效又關係到員工利益的制度，比如獎懲、考覈、考勤等，制定這樣的制度一定要慎之又慎。
可現實中，很多公司對“立法”工作並不重視，認爲制度缺失靠人來補，奉行的是“人治”思維，其制度執行效果也就可想而知了。以下幾種情形就是比較普遍的現象。
1、匆匆成文，朝令夕改
某號稱是互聯網+的硬件公司宣稱上班不打卡，沒承想過了一段時間，老闆發現遲到的人多了，就跟HR說：趕緊做一個考勤管理制度吧。於是HR搜腸刮肚、東平西湊搞了一個考勤管理制度。
當考勤管理制度實施以後，一些員工覺得很不習慣，就反映說：既然是互聯網公司，就應該學人家開放、自由，不能老要求人打卡，這多壓抑啊！打卡還怎麼讓人發揮創造力？老闆得到這些反饋後，心一軟，說：“那好吧，以後還是不要求打卡了。”
這樣的老闆隨心所欲，不拿制度當回事，HR的工作也是窮於應付，缺乏應對思路。其實HR應該往深層處想一想，多考慮這麼幾個問題：公司上班不打卡反映了什麼？是工作性質使然還是僅僅爲了趕時髦？打卡與能否發揮創造力之間有必然聯繫嗎？不打卡是不是不需要考勤管理制度？
“沒有規矩，不成方圓。”很多問題的出現恰恰出在事先沒有策劃好，天真的以爲人能搞定一切，實際上，企業90%以上的事一定是靠制度來解決的，剩下的纔是靠人工決策的，而不是本末倒置——制度躺在那裏睡大覺，人卻瞎忙活的團團轉，這樣的公司一定有問題。
任何制度，哪怕是一個不起眼的考勤管理制度也不能朝令夕改，老闆如果意識不到這一點，那這個公司將永無寧日，我勸HR還是趁早走人爲好。
2、兩個極端——要麼“一切照搬”，要麼“閉門造車”
信息爆炸的時代，想獲取優秀企業的管理制度體系並不是什麼難事，也正因爲如此，有的人患上了“制度缺失綜合症”，覺得別人的制度體系很健全，別人有的我們也應當有，否則拿什麼跟別人競爭？
想法是好的，卻不去研究別人制度背後的邏輯，只是簡單的“拷貝”過來，學一點皮毛功夫，心裏覺得：有至少總比沒有強！
於是，我們看到有一種企業：今天學這個制度，明天搞那套體系，後天……看上去很愛學習的樣子，其實一樣都沒有深入，最終沒有形成自己的東西，也就談不上有什麼競爭力了。
與之相反的是，還有一種人，自作聰明，以爲自己的水平高，寫上幾條就能當作制度執行了，卻從不放眼望去，借鑑先進經驗，自己在那裏埋頭閉門造車，以爲自己的“發現”屬於這個世界上的“前所未有的創新”，其實早在好多年前別人早就採用過了，套用華爲老闆任正非的話，做這樣的事不是什麼發明創造，不過是在“重複製造輪子”而已。
設計制度一定要有前瞻性的思維和借鑑標杆的眼光，取長補短，爲我所用。
3、“奇葩”規定多，寫法不“講究”
東莞某工廠有一條規定，員工一個月上廁所的時間總計不能超過400分鐘，一旦超過這個基數，就要被罰款。導致這家工廠的員工，喝水成了最害怕的一件事。
這個規定看上去不可謂不細緻，能把員工一個月上廁所的時間具體精確到分鐘（還是個整數）。但你能說這個規定很好嗎？先不說是否人性化，就是從合法性的角度，寫這個制度也是缺少法律常識的體現，真的成了不打自招的呈堂證供了。
奇葩規定有很多，不一一列舉。更多的情況是很多人寫制度的出發點是好的，但在寫法上不講究，缺乏嚴謹性。例如“每個人都應努力工作，做出績效，否則公司就死掉了”，這句話既畫蛇添足，又過於口語化，經不起推敲；有的爲了趕時髦，在制度中出現“不允許在上班時間曬幸福”這樣的網絡用語，看上去既像宣傳文案，又有點不倫不類。
寫制度不是搞宣傳、做營銷，講的是嚴謹和準確，能否經得住推敲，能否容易理解又便於執行，這纔是首先要考慮的。
如何制定容易執行的制度
制度執行難，其源頭就在於一開始沒有設計規劃好，不是等到具體執行出現問題的時候纔想到如何彌補。一個好的制度，必須提前策劃，認真考慮可執行的問題，它要有相當的預見性。這一點，可以借鑑日本企業的做法，他們在設計一個制度或者制定一個方案時，往往都包含了後續的執行計劃和具體步驟，一旦確定，雷打不動！
另外，爲了增強制度的可執行性，同時能讓效果最大化，在此筆者也分享一點制定制度的個人心得，請多批評。
第一步，明確目的和問題。
制定制度總是要解決問題的，如果問題沒有搞清楚、弄明白，就動手製定製度，十有八九是吃力不討好。所以，要知道解決什麼問題，弄明白要制定制度的一方（比如老闆）的真實意圖是什麼，想達到什麼樣的目的和效果，通過充分的溝通和調研，把這些整明白。如果沒整明白即使做出來的制度也達不到想要的效果。
第二步，做好頂層設計。
這個制度要達到什麼目標？是怎樣的設計思路？框架如何？有哪些模塊？誰主要負責？這些問題都要搞清楚。其次，要明確這個制度設計由誰組織安排，誰收集材料，誰來具體動筆，誰來審校，分工要明確。總之一定要拿出一個藍本，纔有參考的依據。
第三步，徵求意見。
初稿出來後，可以根據不同制度進行局部或廣泛徵求意見，“言者無罪聞者足戒”，尤其要多聽聽不同的意見，看是否有價值、有道理，要把這些東西歸納整理，但核心一定要把握住，一定要有自己的主見，既不能全盤接受，也不能完全置之不理，要認真分析和區別對待，最終採不採納還是在於自身。
第四步，討論修改。
討論和修改不僅是爲了完善制度條款，最重要的是讓制度的相關方參與進來，參與非常重要，它有兩大好處：一是集思廣益，讓不同觀點再次碰撞，吸收更合理的成分；二是增加參與者的認同感，人對自己參與過的東西一般是都是比較同意的，至少是不太反對的。
第五步,提交審批。
將討論修改後的制度提交給領導把關、審批，並且把制定制度的情況如實彙報。這個環節上，制度條款有時候會出現一些變更，尤其對於負責任的領導來說，更是如此，因爲他們站的高度不同，想問題的層次不同，制度一定不能偏離企業發展方向與核心價值觀，這是需要領導把握的，平庸的領導和英明的領導，其水平高低往往在這一點上，那就是決斷力。
第六步,發佈試行。
領導審批以後，可以根據情況發佈試行一段時間，這樣也爲今後制度的長期執行留有餘地，真的有問題待更改升級後再正式推行，這也減少了不少機會成本。
只要嚴格按照以上六步來制定一些制度，我想會容易執行很多，HR們不妨試試？
