市場分析與評估的要素有哪些，準備進入一個新市場前，首先要做的就是評估市場，以獲得對市場的深入理解，那麼市場分析與評估的要素有哪些？接下來我們一起來看看吧！
市場分析與評估的要素有哪些1
對市場調查的分析與評估：
對市場調查的分析與評估，主要是考察市場調查的有效性。一般來講，有效的市場調查必須具備以下特點：
（1）方法科學。在進行市場調查時，第一個原則是要採用科學的方法，首先要仔細觀察、形成假設、預測並進行檢驗。
（2）調查具有創造性。市場調查能提出解決問題的建設性方法。
（3）調查方法多樣。一般來講，市場調查時不能過分依賴一種方法，強調方法要適應問題，而不是問題適應方法，只有通過多種來源收集信息並進行分析才能具有較大的可信度。
（4）模型和數據相互依賴。對於市場調查擬採用的模型要仔細考慮，並在選定的模型下，確定要收集的信息類型。
（5）合理的信息價值和成本比率。價值——成本分析能夠幫助市場調查部門確定應該調查哪些項目、應該採用什麼樣的調查設計以及初步結果出來之後是否還需要收集更多的信息。調查的成本很容易計算，而價值則依賴於調查結果的可靠性和有效性，以及管理者是否願意承認該調查結果並加以使用。
（6）正常的懷疑態度。調查人員對管理者做出的關於市場運轉方式的假設應該持正常的懷疑態度。
（7）市場調查過程遵守職業道德。由於市場調查能使企業更爲了解消費者的需要，爲消費者提供更爲滿意的產品和服務，因此，通常大多數的市場調查都會給企業和消費者帶來好處。但如果濫用市場調查也可能會引起消費者的不滿甚至危害消費者。
市場分析與評估的要素有哪些2
準備進入一個新市場前，首先要做的就是評估市場，以獲得對市場的深入理解，包括瞭解和評估市場的經濟、行業、競爭對手、客戶和產品線機會。
主要涉及以下幾個方面：
明確業務使命：要介入哪些業務？不介入哪些業務？
識別企業/產品線所處的市場環境，定義進入的市場；
分析政治、經濟、社會、技術、環保、法律（PESTEL）對這個市場的影響；
對市場、公司和競爭動態進行評估；
識別機會和威脅，比較優勢和劣勢，進行全面的市場 SWOT 分析，確定 SWOT 優先級；
明確技術生命週期的定位；
繪製產品線“市場地圖”，評估客戶有什麼樣的購買行爲，以及客戶的購買選擇如何影響他們的購買行爲；
現有的業務設計是什麼？競爭對手的業務設計是什麼？
評估現行業務設計的可行性，以及爲了適應客戶需求的變化，必須對業務設計作出怎麼樣的變更；
在上述基礎上進行產品線的業務規劃。
而對於業務成熟的產品線，市場評估主要用於梳理和審覈產品線的業務，以期發現新的盈利機會。
市場評估階段的主要內容如下圖所示：
市場評估階段使用的分析工具主要包括：
PESTEL 分析工具：分析所需的信息量和工作量是相對最大的；
波特五力模型分析工具：波特五力模型分析次之；
3C 分析工具：所需的信息量和工作量是相對最小的。
工作量越大也意味着成本越高，企業需要根據產品線的實際情況來靈活應用和選擇。
評估市場前需要有一些前提輸入：
業務方向：產品線高層應給予團隊整體業務方向的指導；
客戶需要和需求：未來1 到3年的概括性客戶需要和需求是市場評估的驅動器；
市場和競爭信息：團隊需要收集所有與產品線有關的信息來進行市場評估，包括，市場趨勢、競爭對手和客戶行動、環境變化等；
產品線當前的業務計劃和組合：將以前有關產品線業務方向和計劃的所有工作和交付件作爲市場評估的切入點。
使命和目標是產品線在今後幾年應遵循的大致方向，使命和目標也提供了制定業務計劃所依託的架構。
定義和整合使命與目標的目的在於簡要描述產品線方向，作爲戰略規劃的基礎。
一、使命、願景和目標
如果企業已進入產品線所在領域，輸入儘可能明確，該輸入是公司級市場管理的輸出之一；
如果還未進入該領域，可以沒有輸入或者輸入適當模糊；
在評估市場的過程中，可隨時提請對使命願景目標進行修訂，以最新的輸入爲準。
1、 使命
使命是對目標持久性的描述，從產品、市場和服務方面生動體現產品線目前和將來的業務活動。
使命的描述並不只是爲促銷或樹立形象，它是市場管理流程的基礎。
在描述使命時，團隊需要尤其注意使命描述的重要要素，包括：
附加價值；
與競爭對手的差異化優勢點；
利潤和戰略控制角度。
使命是指用於指導規劃的統一願景，有五個組成部分：
本業務的角色及對公司的貢獻；
業務的描述：帶來增值、滿足客戶需求或提供效益；
與衆不同的能力；
利潤模型和戰略控制；
預示未來的發展（優先級）。
使命應該能夠振奮人心並具有挑戰性，但又是切合實際的，要避免毫無特點的籠統的聲明和模糊不清的願望描述。
產品線或部門的使命、願景和目標要比公司的更加具體，和對外宣傳使用的使命願景並不一致，並且需要嚴格保密。
示例：視頻會議系統
2、 目標
業務已經達成共識的承諾、約束因素和期望有哪些？
本年度和未來 3 年；
收入及其他財務指標；
市場；
產品/技術；
部門的貢獻；
市場細分模型；
組織；
合作伙伴關係等。
計劃還存在哪些缺口？
產品線目標設定表：可以備註說明目前的差距
願景、使命和目標是產品線在今後幾年應遵循的大致方向，也提供了制定業務計劃所依託的架構，前提是要確保被團隊中所有成員完全理解和吸收。
繼續視頻會議系統的例子：
二、市場分析
該步驟通過全面調研，詳細地瞭解市場。
根據所收集的信息，對市場動力（經濟、行業、競爭對手和客戶）進行評估，爲後續分析活動提供所需要的基礎數據。
市場分析包含市場評估及其輸出兩個部分，如下圖所示：
其中市場評估的主要內容如下：
1、 PESTEL 宏觀環境分析
環境分析是對市場環境的概括描述，重要的是評估環境變化可能給產品線帶來的影響。
分析過程中只需要考慮那些對業務真正有意義的事件，除了顯而易見的技術外，許多其他領域也可能有變更。
主要應關注於以下領域：
政治：財務政策、法制、制度等；
經濟：行業、經濟增長、利潤率、匯率、通貨膨脹、就業、能源價格、關稅等；
社會：文化、宗教、生態、人口、教育等；
技術：新產品、新工藝流程、行業新市場、能源節約、替代技術和標準等；
法律：
環境：
環境分析時應關注的主要問題：
在這個商業環境中，影響客戶購買行爲的因素有哪些？
有哪個因素過去曾經（對客戶的購買行爲）有過影響？
未來有哪些環境因素可能會（對客戶的購買行爲）帶來影響？
產生這些影響的可能性有多大？
對銷售可能會造成多大的影響？
通過收集信息，團隊可以瞭解到市場中的機會和/或威脅，團隊應意識到他們需要針對預測在業務計劃中採取行動。
一旦確定了機會點和威脅，團隊就可以開始完成影響因素列表，並做出選擇和優先排序。
通過環境分析初步識別機會與威脅：
如果環境中的一種趨勢或一個事件發生，能夠對此做出戰略響應並帶來企業競爭地位上的積極轉變，那麼這就是一個機會；
如果不能對此做出戰略響應，就會對企業競爭地位造成消極影響，那麼這就是一個威脅。
例如，在中美貿易摩擦的背景下，中國消費者更傾向於購買國產品牌手機，這就對蘋果手機在中國的銷量帶來了一定的消極影響。
2、競爭分析
通過競爭分析瞭解市場上的主要競爭對手，爲了制定出可行的業務計劃，需要對競爭對手有全面的瞭解，以便能夠可靠地預測出未來的行動。
通過了解競爭對手的戰略、目標、業務模式、價值主張和戰略控制點，協助完成產品線的定位，以便從市場獲取最大價值。
需要對收集到的有關競爭對手的所有信息進行競爭分析，關鍵是能夠根據有關競爭對手的零散信息預測出競爭對手的行動。
通過競爭分析，團隊能夠確定出競爭對手的優勢和劣勢，這種優勢和劣勢反過來可以映射出產品線所面對的機會和威脅。
競爭分析中會涉及到以下主要問題
誰是主要的競爭對手、潛在的競爭參與者、替代者？
他們的規模/資源/市場份額？
他們提供的產品/定位是什麼？他們如何爲客戶增值？
他們未來的目標是什麼？
客戶爲什麼從他們哪裏購買/不購買？
他們在哪些細分市場裏有優勢/劣勢？
他們的活動將如何影響我們的戰略？
我們如何能夠從他們手中贏得市場份額？
誰是最容易贏得的目標對手？
他們對我們的戰略有什麼反應？
他們將對未來的戰略有什麼反應？
波特五力分析模型常常用於競爭分析，通過分析五個方面，可以確定出行業中的機會和威脅，以及競爭對手的優勢和劣勢。
對於主要的競爭對手，需要出具專門的調研報告，並定期更新內容。
競爭分析需要大量的情報信息，並採用專業的數據分析工具，由專門的團隊來開展這項工作，這樣才能保證分析的效果。
有些企業可能已經成爲行業的龍頭，那該如何進行競爭分析呢？
這裏推薦以下 3 種辦法：
1）以自身爲對手，研究如何打敗自己
以華爲爲例，其手機部門成立的藍軍團隊是一支專門與華爲手機爲“敵”的隊伍，他們每天站在用戶立場，拿着放大鏡去查找華爲手機裏可能存在的任何瑕疵。
2）深入研究第二、第三，關注他們的超越策略
企業成立情報部，時刻關注行業的第二、第三在做什麼。
他們是如何研究我們的，他們的超越策略是什麼，行業內是否還有新的強有力的進入者？
3）從其他行業和領域尋找靈感
關注其他行業的領先公司怎麼做，向行業外的標杆企業學習。
例如，很多企業去華爲參觀學習，都是通過向標杆學習，尋找提升自身核心競爭力的方法。
3、對公司自身的分析
對公司進行分析時，需要着重概述產品線情況，從所收集到的信息可以知曉公司目前的優劣勢。
主要關注於以下4個方面：
1）本年度和三年目標
根據使命和目標階段所定義的本年度和未來 3 年目標仍然適用，必要的話可以更新，同時需要指出最重要的目標。
2）財務狀況
通常使用收入和營業利潤來衡量財務表現，也可使用其他的衡量方法，例如，財務比率（開發費用/收入、毛利率）。
3）產品生命週期「PLC」（Product Life Cycle）
PLC 用於突出產品線內各主要產品在市場中的具體情況，不同類型的購買者對產品技術的購買行爲有差異，他們會在不同的階段進入市場。
因此，針對 PLC 各階段需要不同的策略和反應，並能確定出現或失去的機會。
4）組合：對產品線現有產品組合的基本描述
團隊在執行公司分析的時候，需要從核心產品和周邊產品包的角度來考慮組合。
核心產品通常是指那些由開發人員開發出來的，有非常重要特性和功能的產品。
然而，帕累託效應的適應性表明：80％ 的客戶效益是通過提供效益成本的 20％ 來取得的，而且這些效益一般是出現在周邊產品包中。
產品是滿足需求的交付物的總和，包括有形部分和無形部分。
一般情況下，周邊產品包括服務產品包和無形產品包：
服務產品包指售前和售後服務、設計、交貨、建議、財務、擔保、保修等；
無形產品包指公司形象、質量情況、聲譽、組織等。
一個完整的產品包本身就是一組潛在利益，完整的產品包就是核心產品、服務，以及無形的效益所代表的.因素的總和。
公司分析中需要涉及的主要問題：
對自身產品包/解決方案的分析：
對自身業務的概要總結：
4、市場分析
市場分析用於確定市場的驅動力、主要趨勢，以及旨在滿足的客戶需求和需要。
市場分析的關注點包括：
整個市場規模；
市場增長和趨勢；
特點和拓展：從產品、渠道、客戶、溝通和行業的角度；
客戶細分市場/需求；
購買者行爲；
價值網等。
市場分析中應涉及的主要問題有：
5、市場評估輸出（SWOT 分析）
1）對優勢和劣勢的分析（S&W）
通過收集信息和對信息進行分析，團隊便可以評估產品線優劣勢了。
團隊應該能夠根據競爭和公司分析確定主要的優劣勢，優劣勢分析應針對各主要競爭對手進行。
不要將一個普通的表現或能力優勢添加到一個表現突出的優勢列表中，同時這個階段中的 S&W 分析傾向於定性分析，後續組合分析步驟會給優劣勢分析添加定量的內容
團隊可以從以下方面考慮優勢和劣勢：
一旦列舉出了優劣勢，下一步便是根據對客戶的重要性進行優先排序。
描繪出優劣勢與客戶重要性矩陣後，團隊可以重點指出對客戶而言比較重要的優勢作爲優勢點。
對於那些對客戶而言比較重要的劣勢點，團隊需確定出補救的方法。
這些優勢點和補救方法會成爲以後設計行動計劃的依據，而且也是以後組成業務計劃的基礎材料。
2）對機會和威脅分析（O&T）
根據外部分析（環境、市場和競爭分析）所獲得的信息，團隊能夠確定產品線所面
臨的機會和威脅，以及影響業務的主要因素。
和優劣勢一樣，團隊需要對機會和威脅進行優先排序，主要根據對產品線的潛在業務影響和這些機會和威脅出現的可能性優先排序機會和威脅。
最重要的是要確定出現可能性較大，而且對產品線影響較大的機會和威脅。
列出重要的趨勢或事件，填入下面分析表格。
有的事件/趨勢，從不同的角度看，可能是威脅，也可能是機會。
識別主要的機會和威脅：
根據機會和威脅，團隊需要進行如下考慮：
產品線目前目標是否合適；
形成市場和競爭產品的主要驅動力；
對應於產品線目前和今後三年差異化優勢的主要機會點；
在選定的機會領域，產品線所面臨的威脅；
市場上想要去爭取的領域，並簡述原因。
通過以上考慮可以得出有關未來幾年主要市場驅動力器的一些新見解，團隊根據這些主要市場驅動力給出一些近期設想，需要制定出計劃來響應這些設想。
對這些設想的響應就成了制定業務計劃的基礎材料，這個步驟可能會反映出目前業務方向中的嚴重缺陷，團隊應根據所收集到的信息和分析對使命和目標進行重新考慮。
團隊應在執行市場管理流程的過程中收集有關這些缺陷的細節情況，並解決這些缺陷。
涉及到的主要問題有：
使命和目標是否適合於將來的成功？
完整嗎？
有挑戰性和積極性？
清晰描述完成後會取得的變化？將要形成的價值和控制點？
渴望獲取高過以往成就的成績？
業務的競爭力如何？
我們的機會和威脅點是否讓人振奮？
我們3到5年的競爭定位是否清晰，吸引力如何？
我們是否考慮過新成果在市場上的影響？
3）進行 SWOT 綜合分析
以衛 Sir 在產品規劃文章（《天道》養成記：丁元英是如何做產品規劃的？）中的示例：
進行 SWOT 分析後，就需要繪製市場地圖。
6、 市場評估輸出（市場地圖）
所謂市場地圖，就是對產品線所面對的市場進行掃描，形成關於市場交易行爲的可視化地圖，地圖中包含“誰購買”“通過什麼渠道購買”“買什麼”，以及它們之間的行爲關係。
市場地圖定義了市場動力，以及製造商與最終用戶間的價值鏈，並考慮了市場上所發現的各種購買機制，也包括了與分銷渠道和影響者有關的內容。
在繪製市場地圖時，企業應從目前行業的業務和市場情況出發，考慮未來發展方向，地圖內容包括但不限於產品包、客戶羣、自身和行業競爭對手的渠道、渠道夥伴和關鍵客戶。
最少選擇3個競爭對手或標杆企業，市場地圖主要用於進行產品線的市場細分和業務設計，如客戶選擇設計、利潤模式設計、戰略控制點設計、經營範圍設計。
市場地圖重點突出了直接銷售和通過渠道分銷的產品量和價值，指出了拓展市場的潛在機會（當然還有威脅）。
製作市場地圖時的要點：
從目前的業務和市場情況出發；
考慮未來發展，包括產品包、渠道、客戶羣；
充分考慮不同於自己的競爭對手的渠道、渠道夥伴和關鍵客戶。
下圖是簡化的市場地圖模型，包含市場中的購買者、渠道和產品包。
“買什麼”是指本產品線所處行業中所有廠家提供的產品，而不僅僅是本產品線提供的產品；
“通過什麼渠道購買”是指客戶購買產品的渠道；
“誰購買”是指客戶及客戶中的決策者。
市場地圖用途：
市場細分;
業務設計：客戶選擇、利潤模式、控制點、範圍、組織設計。
繼續視頻會議系統的例子，其市場地圖如下：
7、 市場評估輸出（業務設計：產品線戰略、商業模式、業務模式）
產品線的業務設計簡單來講就是在市場地圖的基礎上，明確下圖中的 4 個問題，而這通常需要產品線管理層集體研討並達成共識。
1）產品線的客戶選擇和價值定位
可以爲哪些客戶提供價值，並獲取利潤？
不願服務於哪些客戶？
回答選擇什麼樣的客戶作爲服務對象時，應清楚描述目標客戶羣的特徵和客戶羣的需求，哪些不作爲產品線的服務客戶，哪些是本階段的重點客戶。
回答我們能夠爲客戶提供哪些價值，就是產品線的價值定位。
2）產品線的價值獲取和利潤模式設計
如何通過爲客戶創造價值，從而獲取其中的一部分作爲利潤？
採用哪種利潤模型？
回答如何通過爲客戶創造價值而獲利，採用哪種利潤模式，例如：
有的企業通過賣設備來獲得利潤；
有的企業則給用戶贈送設備，通過提供增值服務來賺取利潤。
3）產品線的差異化優勢，及戰略控制設計
客戶爲什麼購買我們的產品？
與競爭對手爲客戶提供的價值有何不同？
我們的戰略控制點是什麼？
如何保護利潤流？
通過進行 SWOT 分析，識別產品線的優勢和劣勢，制定相應的競爭策略和戰略控制點，打造企業的持續競爭力。
4）經營範圍設計：產業鏈中的位置
我方欲售出什麼樣的產品、服務和方案？
哪些活動自己做？哪些通過合作完成？
主要考慮產品線在產品鏈中的位置，產品線提供的產品和解決方案的範圍，哪些需要自制，哪些需要和產業鏈合作。
例如，手機廠家主要經營範圍爲手機整機的設計、開發、銷售和售後服務，而操作系統和元器件則採用外購策略，不在企業的經營範圍內。
業務設計評估：
refer：
IPD集成產品開發公開資料
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