領導教訓下屬怎麼做，在職場上領導是一個很重要的存在，他聯繫上司，又聯繫下屬，領導教訓下屬怎麼做，領導在面對下屬時，難免會有衝突，會有下屬做不好，那麼領導教訓下屬怎麼做，一起來學習當個好領導吧。
孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示衆。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善於用兵，終於用它爲將，孫子的威信也從此建立。
下屬都會犯錯的，不犯錯的下屬不是真正的好下屬。一個優秀員工的成長過程也是一個不斷犯錯誤，不斷改正錯誤的過程。而這種錯誤的改正、下屬的進步離不開上司的訓導。做主管的，在面對下屬犯錯時，有的不知所措，有的處理不當，導致下屬怨恨滋生，影響主管的威信和工作。其實，管理界的“熱爐規則”提供了很好的處理模式。這樣，在下屬有錯時，在訓導你的下屬時，你會順手得多，甚至遊刃有餘。
一、熱爐規則
熱爐規則（hot stove rule）能指導管理者有效地訓導員。這一規則由於觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名。當然，在中文裏，這裏的“熱爐”應是能燙傷手的。二者相似之處在於：
首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結果之間形成聯繫。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發生什麼問題。
第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結果——你被燙傷。
最後，其結果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。
二、訓導技能的核心原則
根據二者的相似之處，可以提煉出訓導下屬的四個核心原則。
1、即時性
如果違規與訓導之間的時間間隔延長，則會減弱訓導活動的效果。在過失之後越迅速地進行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯繫在一起，而不是將訓導與你——訓導的實施者聯繫在一起。因此，一旦發現違規，應儘可能迅速地開展訓導工作。
主管如果不及時訓導，錯誤的事將會接二連三地出現。此外，你也等於告訴其他的人，不管工作成績或做事態度如何，你都不會在乎。當然，你都不在乎，你的手下也會跟着不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應該立即責備；他自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經理人》中建議：要在錯誤發生後立即加以責備，你要明白指出他們錯在哪裏，用堅定的口氣告訴他們錯了。
如果某些錯誤是由於下屬的知識水準或經驗不足造成的，作爲主管，你也應立即指出，教育他們，並給予更正。上海優仕諮詢管理顧問公司的首席顧問餘世維曾講過一個很有代表性的例子：有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，我馬上把其他人一起叫過來，說，各位請看，這信封的寫法有錯誤，“劉總經理”四個字要一樣大寫，“總經理”三個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要縮小；後面寫敬啓，是錯的。敬啓是恭敬地打開，人家憑什麼要恭敬的打開？寫給人家總經理要寫臺啓、君啓或親啓，這樣纔有禮貌。這叫機會教育，像這種教育，我經常教育，我在公司看到任何不好的我都教育，連一個東西疊得不好我都教育。我花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕鬆在後。
2、事先警告
作爲管理者，在進行正式的訓導活動之前有義務事先給予警告。也就是說必須首先讓下屬瞭解到組織的規章制度並接受組織的行爲準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行爲會招致懲罰，並且知道會有什麼樣的懲罰時，他們更有可能認爲訓導活動是公正的。關於這一點，2500多年前的軍事家孫子就已經給了我們精彩的示範。
孫子帶着自己所着的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。於是，選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊，並用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長，命令每個人都拿着戟。孫子講清楚了訓練的動作要領，三番五次地宣佈了紀律，並把用來行刑的斧鉞擺好。於是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀律，然後命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經再三說明了而不執行命令，那就時下級士官的罪過了。”於是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示衆。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善於用兵，終於用它爲將，孫子的威信也從此建立。
3、一致性
公平地對待下屬，要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產力受到影響。每個下屬都知道許可行爲和不許可行爲之間的界線，並會以你的`行爲舉止作爲指南。順便說一下，一致性並不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。
某合資企業根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度。但在第一次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由於本人的疏忽，給公司造成了損失。按規定應該懲罰，但中方管理人員戰戰兢兢，不敢決斷，因爲那位女員工是外方經理的妻子。在中國文化中，人情重於原則，主管人員覺得實在難以拿經理妻子“開刀”。但如果不處罰，以後員工就不會服從——員工本來就覺得這種鐵面無私的規章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。在人情與原則的衝突中，主管把情況彙報給經理，沒想到經理對他彙報這件事感到很驚訝：“這麼簡單的一件事，你直接按規章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經理辦公室。
一致性並不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。
三、教訓下屬的技巧
1、先了解情況，分析利弊，以理服人而不以權壓人。
有些老闆對自己安排下去的事情如果員工在規定時間內沒有完成的話，不分青紅皁白，就大發脾氣責問員工的腦袋到哪裏去了，爲什麼不多想想云云。而不先去了解員工在執行命令時的難度，自己是否安排恰當，考慮員工的辦事能力等。作爲上下級關係，員工一時可能會忍氣吞聲，但事後可能會反感，一有機會就另謀高就。老闆應冷靜面對問題，分析利弊，作自我檢查，同員工找出問題的癥結所在。該指出就指出，該批評的就批評，做到以理服人。
2、以關心愛護的角度進行批評。
如果面對一位經常遲到的老員工，應該會有一些你平時沒有想到的原因。是不是他有以爲長期需要照料的病人，或是他上班的路上交通狀況比較複雜，還是對自己的待遇不滿，等等。相信跟他溝通之後，你批評起來就有針對性，處理起來自然也遊刃有餘了。
3、不要不加分析地批評。
有些下屬是乖乖脾氣，在家聽父母，在校聽老師的，婚後聽愛人的，在公司自然習慣聽上司的，因爲這樣最乖巧，最懂事，最可靠，最穩妥。這是我們的環境和教育造成的。我們應該對他們進行引導，不斷鼓勵，在公司範圍內營造出一個知人善任，用人不疑，大膽授權的寬鬆環境，同時又注意適當監控。而對於有先斬後奏傾向的員工，在讚賞他喜歡動腦去儘量爲公司擴大業務的同時，提醒他注意自己職責範圍內的事，如果發現有什麼商機的話，也不能擅自做主，在取得上司同意的情況下再做決策。
4、在批評中讓下屬感受到重視，讓他養成嚴格管理自我的習慣，並逐漸形成使命感。
在批評他的時候，用類似於“你不應該用一般員工的標準來要求自己，應注意在各方面不斷完善自己”來激勵那些有培養潛質的下屬，相信效果會不錯。
