海底撈關店是因爲什麼，資料數據顯示，2019及2020年全年，海底撈分別新開門店308家、544家。2021年上半年新增299家，海底撈關店是因爲什麼。
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根據2021年中期報告，到今年6月30日，海底撈的全球門店總數達到了1597家。在此基礎上“砍掉”300家，也就相當於門店數量直接縮水近5分之一。
作出這個決策，是需要勇氣的。
關於關店的原因，海底撈隨後在迴應中給出了幾點解釋。比如，部分門店選址出現失誤。
這個原因其實是不難理解的。即便拋開疫情因素不談，擴張速度越快，門店選址的“失誤率”可能也就越高。
如果疊加疫情這種不可抗力的影響，風險無疑就會成倍上升。在很大程度上說，海底撈的擴張時機確實顯得過於冒險。
去年，疫情影響之下，海底撈選擇了逆勢擴張，而且還是急速擴張——全年新開門店達到了544家。要知道，去年上半年海底撈還出現了首次虧損。
然而，進入今年，海底撈的擴張速度依然沒有放緩——半年之內新開門店299家。
到底是什麼支撐了張勇“逆勢抄底”的信心，我們不得而知，但是，關店的舉動其實在今年6月就已經埋下伏筆。
在當月召開的在股東大會上，面對業績下滑，張勇坦言——“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。”
此外，高翻檯率是海底撈一直引以爲傲的事，但目前這個關鍵指標，也出現了明顯下滑。
2017、2018年，海底撈的翻檯率連續兩年保持了5.0的水準，在疫情前的2019年也依然有4.8。然而，到了2020年，這一數字直線下滑到3.3，今年上半年，則繼續下滑至3.0。
翻檯率下降如此明顯，這對於企業的盈利水平顯然構成了巨大影響。所以，不排除冒險抄底是張勇試圖靠拼規模來應對翻檯率下降對營收的衝擊。
但正如他所說的，目前來看，這一步確實是“錯了”。
而且，翻檯率下降，未必只是因爲疫情。一個比較明顯的現象是，海底撈近一兩年來頻頻因爲漲價、安全質量等問題登上熱搜。
這對於一般企業來說或許影響沒那麼大，但要知道，海底撈過去可一直拼的是服務口碑啊。
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多年以前，海底撈憑藉一本叫做《海底撈你學不會》的書將海底撈捧上了神壇。
從此之後，人們對於海底撈的關注就會多很多，只要海底撈有任何讓人意外的服務都會被網友用鏡頭記錄下來。
比如說：前段時間，有海底撈員工竟然在餐廳輔導孩子的家庭作業，這種服務恐怕是什麼家長想要的，畢竟輔導作業是一個大問題。更離譜的是，餐廳服務員來輔導，着實有些令人驚喜，從而上了一次熱搜。
不過請大家不要捨本逐末，一家火鍋店的最核心競爭力一定是食品本身。如果食品不好吃，服務再好，恐怕也是無濟於事。
很遺憾，海底撈在食物本身的味道上並沒有給人太多驚喜，有很多網友表示跟其他火鍋店沒有區別，味道只能說是中規中矩。
對於很多社恐的消費者來說，他們不希望自己被過度服務，他們更希望吃到比同行更好吃的食物，僅此而已。
火鍋店的難點就在這裏，產品真的很難做出什麼差異化，畢竟都是生的產品，真正能夠做出差異化的`地方就是餐廳的小吃、甜點和調味料。
有熟悉海底撈的消費者表示，現在海底撈的調味料種類沒有以前豐富了，很多免費小料取消了。
留給海底撈發揮的地方真的不多了，可惜的是海底撈並沒有意識到這個問題。
此外，在海底撈店鋪比較少的時候，人們去吃海底撈可以彰顯自己的品味和個性。可是當海底撈開得遍地都是的時候，海底撈已經成了普通的餐廳，之前的那些優越性蕩然無存。更加殘酷的是，海底撈店鋪與店鋪之間也會形成競爭關係，從而導致翻檯率持續下降。
據瞭解，海底撈2019年的平均翻檯率爲4.8次/天，2020年疫情影響，下降到了3.5次/天，2021年，翻檯率下降到了3次/天。
沒了翻檯率的海底撈就像是沒有了空氣的魚，只有死路一條。
在中國餐飲界，不要迷信神話，任何一個品牌都會遇到瓶頸，怎麼突破是一個永恆的話題！
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國內餐飲業的發展模式基本都是經過了品牌塑造之後，就是快速擴張，無論是自營店還是加盟店的出現往往都是鋪天蓋地而來，而開通加盟店也常常成爲管理的短板，無法保持相對的品質和質量，結果造成口碑下滑，逐步流失客戶。這也是常見的事情，來來回回的這樣的案例也是不勝枚舉，當然，即使是自營店在管理上也是層次不齊的，海底撈就屬於後者。管理跟不上，質量就會有差異，食客體驗之後的口碑就會分化。
海底撈自己的信中表示，“因快速擴張造成經營未達預期的幾個表現爲：部分新開門店選址不合理、內部組織架構變革讓各級管理人員‘無法理解且疲於奔命’、優秀店經理數量不足、過度相信‘連住利益’的KPI指標，以及企業文化建設的不足。這也是此次啓動停業整合行動後所要解決的問題。”擴張過快，自然會帶來很多問題，而最大的問題無疑是管理已經跟不上了發展的節奏。其實全球大的互聯網企業規模也非常龐大，涉及的組織架構也經常發生改變，在這方面，包括肯德基、麥當勞之類的全球連鎖巨頭，一樣也會發生一些調整。
故此，海底撈的變化和此前呷哺呷哺的舉措是類似的，在擴張中出現問題之後，開始修正自己“冒進”的過失。尤其是海底撈的擴張加速期，出現了選址草率、管理滯後等問題，讓海底撈整個門店的營收翻檯率達不到既定目標。同時，整個組織架構還不能匹配越來越高強度的競爭。這時候，選擇關店是最明智的一種舉措，屬於刮骨療毒階段。
海底撈把此次變化稱爲“啄木鳥”計劃，計劃的內容設定了“平均翻檯率未達到4次/天，原則上不會規模化開設新的分店。”此前的冒進被證明是不成功的，及時的修正也是“壯士斷腕”的一種表現，而且在當下應該還屬於可控範圍內，只是營收的增長什麼時候可以恢復纔有繼續擴張的本錢。不過，是不是關閉門店就可以解決問題，當下的餐飲市場已經發生了很多新的變化，用戶的選擇機會更大，可選範圍更寬泛，尤其是一些輕食、休閒、快速類的產品品牌開始逐漸冒了出來，人們在選擇就餐的時候，有了更多的選擇餘地。
