系統化管理模式範文

系統化管理模式範文，範文的意思就是說教學中那些作爲模範的文章，也可以說是指寫作的模板。一般最普遍用於文祕寫作的參考，也可以文章的參考。下面是系統化管理模式範文。

系統化管理模式範文1

系統，就是工作元素的順序得到高效組織，並由團隊成員反覆遵循的機制。人們所遵循的工作順序代表了完成工作所需的"最佳實踐"。系統的目標是減少進入流程的偏差，由此消除浪費，實現高效能。

系統的重要特徵是每個人每次都以相同的方式做事。企業確定完成任務各個步驟的最佳方式。lOCaLhOst目標是無偏差地完成任務。完成任務的方式成爲持續改進的基線。

成功建立系統的企業確保完成以下6件事情：

他們將經營的各個方面轉化爲系統；他們運用系統來消除低效，提高產出；他們讓系統走出生產車間，進入各個經營領域；他們有實施變革的堅定決心；他們反擊對系統的抗拒；他們建立相互信任和尊重。

一、將所有工作流程系統化

高效能企業事實上將經營的所有方面都轉化爲系統。企業必須實現系統化，擁有標準化流程支付賬單、處理供應商和客戶關係、銷售貨物、創制產品以及決策，否則提高產能只是流於空想。

看看世界儲蓄（world savings）銀行如何管理預算。跟大多數企業一樣，該銀行有嚴格的預算流程，預測來年的銷售目標和成本，提議的每項開支都要接受詢問"這樣做有什麼良好的經營理由？"但是夫婦共同經營這家金融機構的馬裏恩·桑德勒（marion sandler）說："預算無論多精確，總會存在必須預算外開支的情形。"

部門經理可能有些機動餘地，或者安置一筆款項以備預算外的不測情形。但當企業遇到超出所設置的機動款項或者超出應急資金的提議開支，該怎麼辦？有人最終需要做出"花不花錢"的決斷。這種決策通常落到企業主、首席執行官或非常高層主管的頭上，他們纔有簽字權。世界儲蓄銀行卻不這樣做。

"預算案通過後，我們的系統處理預算外開支的方法是將它們逐項遞交預算評審委員會。"桑德勒說道。人們可能立即聯想到委員會成員都是白髮蒼蒼、經驗豐富的老者，高高在上地頷首聆聽預算失調的申訴和悲苦以及申請資金的要求。

世界儲蓄銀行不是這樣。其預算評審委員會的獨特之處在於，該銀行運用委員會成員制度，來向職員和主管灌輸企業文化。桑德勒將委員會描述爲輪值型的組織，在人們眼中，這也是學習企業如何思維及運營的極好方式。"通過變動成員，我們讓更多員工有機會體驗並理解我們的文化。"她解釋道。

世界儲蓄銀行的預算評審委員會最令人吃驚的是，公司的聯合首席執行官桑德勒夫婦都不是委員會成員。"我跟赫布（herb）以前都是成員。"馬裏恩回憶道，"但你必須明白，我們是個大家庭。我們有許多非常有才華的人員，我們信任他們。"組建委員會來評審提議的預算外開支，就是構築系統，不是這種決策落到某個"重要"人物手中。

二、以系統消除低效

組織必須認識到，沒有標準化系統，就無法提高產能。財富500強之一的yellow freight公司深知其中的道理。首席執行官比爾·佐勒斯（bill zollars）認定，公司需要實施將其數百個貨運終端聯繫起來的系統。"我一到任，就發現公司到處是想努力正確行事的優秀人才，但是各個終端的工作流程都不相同。"佐勒斯說道。

yellow freight公司讓工作者參與進來，從頭開始尋找最佳實踐。他們分別研究每個流程和系統，最終確定完成各項任務的最佳方式。佐勒斯選定公司在cleveland市的大型貨運終端作爲首個實施地點。起先，員工抗拒新系統，認爲它們只不過是管理層監視他們的手段。但是cleveland的貨場經理裏克·布倫尼曼（rick brenneman）堅持不懈，最終讓每個人都接受系統，使之取得巨大成功，產能奇蹟般地提高。

接下來，佐勒斯指導公司最大的100個貨運終端實施收發貨的新系統。實施了這些系統的貨運終端將獲得銀色證書，並開始爭取金色證書，後者包括碼頭流程和陸路運輸的操作系統。爲確保每個貨場都明白必須參與，公司派出由地區總經理、貨運終端經理和產業工程師組成的團隊到各個貨場，花7周時間教練指導他們獲取認證。

結果是料想得到的。隨着貨運終端獲取銀色和金色資格，低效運作給公司造成的數億美元成本得以消除，產能迅速攀升。試想，一遍遍地以相同方式執行相同的任務或職能，但每一次都努力將它做得更快、更好、更經濟，並且聽取每個參與者的意見，結果會是怎樣。你不但有個系統，而且這個系統終將帶來產能的提高。

三、所有經營領域系統化

你有沒有想過，爲什麼大多數企業僅僅在生產車間中引入系統，而讓企業的其他部分自行其是？ "不能在經營各個領域應用系統，是完全沒有根據的。"世界領先的拉伸包裝薄膜、碼堆機和傳送系統生產商lantech公司的董事長帕特·蘭開斯特（pat lancaster）指出，"好像全世界都習慣於相信，車

間工人可以整管，而其他部門都碰不得。"

來自simpler諮詢集團的布魯斯·湯普森（bruce thompson）和埃德·康斯坦丁（ed constantine）都贊同，所有經營領域都應該系統化運作，鼓勵以自然可靠的方式處理工作。湯普森和康斯坦丁還認爲，人們通常根據管理層制定的規矩行事，比如他們也許使用在某個流程再造演習中決定的懶惰辦法。

"大多數企業已經陷入規矩文化：比如10年前，有人在採購訂單中犯了個錯誤，於是就制定了採購訂單必須報批兩次的流程。"湯普森說道，"犯錯人幾年前就不在了，該企業增添的新技術讓這種錯誤不會再現，但企業人員還在忙着重複報批採購訂單。"

雖然情形在不斷變化，康斯坦丁評述說，大多數企業並不變革流程以反映新的情形。他說："最終結果是，所有部門都在處理各類事項，因爲一直都這樣做。而工作人員竭力捍衛自己所做的事情，因爲他們不想丟掉工作。"

帕特·蘭開斯特警告說："你在走進車間以外的其他部門，試圖推行某個系統時，最好有所準備，因爲你聽到的第一句可能就是你要干預我的工作，我就不幹了。"精益企業研究所（lean enterprise institute）的吉姆·沃馬克（jim womack）更是一言切中人們抗拒系統的真正原因：

"你要面臨的一個大問題是，有人把自己看做專家，並認爲專家的工作就是成天做一次性的重大決策也就是說，他們認爲自己的工作就是讓自己顯得重要，每天重起爐竈。"

四、下定決心實施變革

高效能企業的領導者都是強人，他們對如何經營企業有明確的決心。與之相比較，許多其他企業經理人似乎都害怕出亂子、得罪什麼人或侵犯某人的領地，結果就無法產生有力的變革，一次次地做表面文章。

有個真實事件證明這一點。某家大型企業聘請顧問來幫助其改革笨重的銷售部門。顧問團隊剛到的第一天，該公司的某個資深銷售主管就堵在門口，不讓他們進來。"我知道你們這些人是幹什麼的，"她嚷道，"你們用系統將每個人變成機器。在這兒可不行。我們不要什麼系統。

如果你進門一步，整個銷售部門就集體辭職，讓公司沒生意做。"幾個同事一起勸說，她才平靜下來。最終，她被帶走了。過了一會兒，聘請顧問團隊的首席執行官出現在門口。他把顧問們帶到停車場，神色緊張地說道："不好意思。記得嗎，我告訴過你們會遇到一些阻力。你們先回酒店吧。我會盡力想辦法，今天我們回頭在你們的住處碰面。"

那天晚上，首席執行官在會談一開始就說："那位女士今天給你們造成那麼多麻煩，我再次表示抱歉。她在公司幹了好久，不喜歡變革。但業績還不錯，如果可能，我們還是想留住她。" 他解釋道，她一直是個麻煩，但他不想因爲她而減少顧問團隊的成功機會。

於是，他提出了個妥協方案："我們把她和她的幾個同黨跟其他人分開，給他們獨立的辦公室，讓他們按照以往的.方式做事。還有一件事。

其他大多數人都知道我們狀況不佳，需要幫助，並願意嘗試，但有一個條件：如果他們中有誰不想做你們所建議的什麼事情，都有權不執行那部分建議。"可以想象，那家公司最終怎麼樣。首席執行官太想取悅某些人，爲公司取得最佳的利益妥協，結果漏洞越挖越大，麻煩越陷越深。

系統化管理模式範文2

一、激勵系統化管理的現實需要:企業激勵管理存在的現實問題

在市場化的過程中,隨着外資企業進入和與世界企業管理接軌,我國企業越來越注重加強人力資源管理與開發,加強企業激勵管理。但是由於傳統意識和企業管理水平的限制,在激勵管理中仍然存在諸多問題:

1、激勵管理的意識落後,激勵方式簡單。我國大部分企業人力資源管理還處於傳統的人事管理階段,很多企業仍然把員工當作工作的機器,管理時採取簡單、粗暴的乎段,缺乏激勵的意識。

2、激勵管理不科學,缺乏績效評估體系。很多企業沒有建立科學的績效評估體系,員工績效的好壞常常是企業主管根據個人的主觀意識斷定。即使有績效評估,但常常是朝令夕改,導致企業激勵政策靈活性有餘,穩定性不足。

3、激勵管理不繫統,缺乏科學的報酬系統。企業常常隨意延長員工的工作時間而不給相應報酬;工資、獎金髮放不及時並且剋扣現象嚴重。。

綜合以上問題,我國企業有必要建立系統化的激勵管理方式,實行科學的激勵管理。

二、人性假設及企業激勵系統化管理的含義

1、企業激勵系統化管理的前提:合理界定“人性假設”

“人性假設”是對人進行激勵的前提,因爲通過“人性假設”來界定人究竟是怎樣的、人究竟需要什麼只有瞭解人後纔可能找到驅動其前進的動力源泉。管理者的激勵就是要對其下屬的需要進行識別,以誘導其滿足自我需要並內化爲按照管理目標自覺行動的過程,所以個人需要是激勵的基礎。

對企業中人性的假設都有其一定的合理性和管理意義,但是又都有其片面性。因此在代初,史克斯等人提出“複雜人”的假設,“複雜人”假設的主要觀點有:

第一、人的需要和動機是多種多樣的,是受到各種內外部條件作用的結果;

第二、人在同一時間內有多種需要和動機,它們相互作用,可以結合統一;

第三、人是可變的,人可以通過他們的組織經驗,能夠熟悉新的動機,能夠對各種不同的管理策略做出反應。

2、企業激勵系統化管理的含義

企業激勵系統化管理就是從“複雜人”假設出發,對企業中的人員進行激勵管理時從員工需要和企業內部與外部環境特點出發,建立激勵系統,對企業各層次人員實行動態系統的激勵,並將激勵貫穿企業管理全過程的管理方式。企業系統化激勵與傳統激勵模式相比,激勵系統化管理更注重對企業內部與外部環境研究,激勵效果的反饋,激勵機制的科學化。

三、企業激勵系統化管理模式的構建

企業激勵管理系統是企業整個管理系統中的一個子系統,同時也是企業系統比較重要的一個組成部分。構建企業激勵管理系統首先要確定該系統的輸入與輸出元素,根據激勵對象的不同層次採取不同的激勵方式;其次是建立激勵系統的各項運行機制與反饋機制;此外一個良性的系統必須與內部環境和外部環境統一併且取得系統整體功效大於個體要素功效之和的效應,因此要對系統的環境做出分析。

系統化管理模式範文3

1、制度化管理模式：所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。

2、系統化管理模式：企業的系統化標準化統籌化的管理是通過完成企業組織機構戰略願景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立來完成的。

3、隨機化管理模式：獨裁式管理作爲一種隨機化管理，就是因爲有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。

4、溫情化管理模式：這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作爲企業管理制度的最主要原則。

5、友情化管理模式：這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒爲朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。

6、親情化管理模式：這種管理模式利用家族血緣關係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。