好的團隊離不開領路人，一個真正的團隊，人人勇擔責任，並且富有激情，面對困難和挫折時，毫不退縮，這就是團隊，一起來看好的團隊離不開領路人的原因吧，希望對你有幫助。
好的團隊離不開領路人1
團隊裏的人，各色各樣，性格不同，能力也不同，好的領導，能協調團隊成員關係，根據才能分配勞動任務，從而達到目標最大化。
好的領導，能夠激勵組員，制定正確的、前瞻性的戰略，帶領一個團隊走向成功
六維領導力是我們的團隊對領導力的新的詮釋，六維領導力模型初步形成於2003年，六維公司在常年組織EMBA教育中不斷研究分析優秀的領導者和成功企業中領導基因。
同時經常帶鄰國內企業家訪問海外知名企業，對IBM、GE等組織變革非常的公司也做過深度的研究和探索，這些無一例外都是領導力很強、領導力素質模型也很完善的偉大的組織；同時還有在波士頓與冉傑。古拉提教授、在埃文斯頓與唐。
舒爾茨教授之間直接的思想碰撞。在這些過程，我們不斷修正完善對領導力的定義，目前把領導力定義爲六個維度的能力：
第一維：願景
樹立正確的組織願景，告訴你的追隨者，我們從哪裏來，我們將要到哪裏去，並將於組織願景與成員利益緊密相關，我們要帶他們去一個什麼樣的地方，那個地方有什麼，他們的未來在哪裏？
願景就是規劃未來，指明方向，如果沒有方向，沒有人會跟你走下去，如果組織沒有願景，團隊成員也不會有目標，沒有目標，也無從去努力，組織也不會有績效。好的領導者一定要爲組織指定一個明確的方向，而且讓團隊由此產生崇高感，同時明白自己的角色和價值，在實現目標的過程中，他能實現什麼樣的個人提升，或獲得什麼樣的尊嚴和回報，好的願景一定會然讓您的團隊充滿高昂的鬥志和精神狀態，同心協力追隨您去跋山涉水，跨越險阻，去實現共同的目標。
第二維：價值觀
領導要建立基於原則和崇高理想的價值觀，建立道德優越，身體力行，逐步構建統一有利於組織目標的整體價值體系，如：客戶至上，成就他人，幫助下屬成功等
沒有倫理和道德標準就不可能真正具有領導力，領導者必須遵循最高的道德準則和行爲標準，才能持續獲得社會和組織內部的信任，柯林斯和波勒斯在《基業長青》中，反覆強調核心價值觀的重要：“這定義了一個組織持久不變的特質，而“高瞻遠矚公司的締造者們最重要的貢獻就是核心理念……關鍵是怎樣從個人的層次着手，再上升到組織的層次。價值觀要從領導者個人價值觀出發，要外化爲行爲和人際互動，並注入組織，企業核心價值觀是對企業領導價值觀的“組織化改寫。而價值觀又同組織的願景息息相關的，如果願景是目的地的話，價值觀就是路徑和規則。沒有路徑和規則，我們將無法實現我們領導的目標。領導者需要通過三個途徑——願景溝通、企業文化和管理制度，把組織核心價值觀外化到組織的各個角落，最終形成下屬和員工的自我管理。
第三維：溝通
掌握準確的信息是有效領導力的前提，溝通能力是領導者傳播願景和價值觀的必備能力，也是建立尊重和信任的基礎，領導者要具有雙向溝通的能力，善於傾聽並善於反饋，並掌握表揚和批評有效手段
領導力就是影響力，傑克。韋爾奇說，他的領導工作就是不斷的進行溝通。影響力在法定權力影響之外，要建立基於溝通的影響力，通過溝通視窗不斷放大公開象限，通過溝通建立上下級彼此信任，在溝通中要掌握smart法則，明白溝通的目標，使之成爲：specific，measurable，attainable，relevant，time-based.
同時要學會聆聽，要做到能充分接納別人的意見，不管下屬提的意見是對是錯，都要表示感謝，建立起通暢的信息源通道。對組織內行爲一定要進行反饋，有效的反饋可以引導和修正團隊的行爲方式，反饋分正面反饋和負面反饋，即表揚和批評。表揚下屬的目的一定是強化他的行爲，告訴他爲什麼做的好，堅持這麼做的好處；批評下屬一定要要基礎事實和情感，要基於事實的批評，不能誅心，不能帶有情緒和偏見，基於事實和情感的批評更能讓他心悅誠服，之後修正自己的行爲，從而朝着正確的方向去努力。好的溝通的領導力的保障，溝通要基於尊重和平等。
第四維：授權
把工作交給別人去做，既成就了別人，也解放了自己，授權授的是解決問題的權利，而且要進行有效管控。授權是領導力的重要組成部分，但如何授權會更重要，做到有效授權會大大提升領導力
很多領導在參加管理學習後都期望在領導過程中實現充分授權，享受授權後的從事務工作中的解脫。但授權後很多領導很快就發現了新的問題，如：被授權人沒有能力完成工作，或被授權人在亂用權利，造成組織混亂，以致於很多領導者最終還是選擇了回頭路，實施集權管理，把權利放在自己的手裏，繼續實行辦公室政治，實行權利制衡，效率低下。是否授權，授權程度如何要根據不同情況進行不同的分析。六維領導力認爲，授權必須建立在被授權者首先在價值觀上必須和領導是統一的，能夠領會領導的授權目標和倡導的原則，而且經過授權前的培養和考覈，完全具備了在授權範圍內獨立解決問題的能力。授權後，我們依然要給予幫助和支持，情景領導提出了授權的四個階段：指令階段、鼓勵階段、支持階段和授權階段，情景領導的理念幫我們解決了這個問題。有效授權能夠提高領導者的領導範圍，促進組織不斷壯大，去適應發展的要求。
第五維：決策
決策要建立在正確的價值觀、準確的市場信息和專業能力之上，讓瞭解消費者和競爭對手的人蔘與決策尤其重要，很多領導者往往因爲讓相關人員參與決策的程度不足而導致決策失誤，掌握正確決策方法，提高決策的準確性是增強領導力和影響力的重要內容。
領導者面臨的決策主要是三種：前瞻性決策，事務性決策和危機性決策，決策的正確度是贏得團隊信心的保障，傳統領導領導過於強調領導者的個人魄力和高瞻遠矚的能力，塑造無所不能的角色。一種往往憑直覺、個人知識和經驗去決策，不讓團隊參與；另外一種在決策前可能會詢問一些員工的看法，但並不告訴詢問的目的，然後結合這些信息作決策。讓民主參加決策是對東方領導者的決策習慣來說是一個巨大的挑戰。六維領導力倡導的決策模式是：領導者在需要做決策的時候，召集決策影響範圍內關鍵成員表明決策目的，讓大家提出各自的看法與決策建議，領導者只扮演鼓勵發言、引導討論的角色，讓不同的意見激盪出更好的意見，最後領導者綜合大家的意見後，加上自己深入的思考，才做出決策，並向相關提供意見的主管說明最終的決定與原因。這個模式會有三大好處：促進團隊融合；探求最佳決策方案；提高執行力。
第六維：創新
六維領導力的最後一個方面是創新，在實現領導力的過程中，我們總會面對不斷出現的領導困境和管理問題，制度要不斷的更新，目標也不斷的調整，願景和價值觀也要與時俱進，創新是領導力不斷優化的過程，是領導力不斷提升的保障。
推進組織創新，是領導者的必備能力。領導沒有創新能力，組織則不可能產生系統的創新，其他無系統創新包括一些點子則意義不大。六維領導力中的創新要求領導者具有前瞻性創新能力，在企業發展的不同階段，根據外部經營環境與內部企業文化現狀不斷的提出新的創新目標，引領企業走在行業之先，通過推進創新來獲得持續的競爭優勢。如何做到前瞻性創新呢，這要求領導者要精心設計創新網絡，實施並管理網絡。在網絡設計中要選擇合理的員工組合和平衡點。領導者不能把創新當成個人目標，而應該把創新成爲戰略的核心部分。外部的前瞻性創新包括：戰略創新、管理流程創新、產品創新、營銷模式創新、客戶服務創新等，外部創新要求信息通道通暢；內部的前瞻性創新包括溝通模式創新、人才培養創新等，內部創新要求是傾聽不同的聲音。
六維領導力指出，一個優秀的領導者，首先要爲組織建立偉大的願景，樹立正確和清晰的價值觀，這兩個維度需要領導者去創造；其次要掌握溝通、授權的技巧，這兩個維度是領導工具，可以去不斷的學習獲得和提高；然後是決策，做好決策要培養整合思維能力和邏輯思維能力；創新要求我們不斷去反思前面五個維度的發展，不斷更新和優化，使領導者無論在什麼情況下都能強大的影響力和號召力來引領組織面對發展與變革。
好的團隊離不開領路人2
在不斷變化的時代，職場人不可能永遠服務於一家公司，只有一個領導者，在職業生涯的每一個轉折點之後，他們可能會遇到不同的老闆。每個老闆的工作作風和管理手段都不盡相同，或多或少地影響着團隊的工作效率甚至公司的發展。職場辭職的一個主要原因是與直接領導不兼容，也就是說，領導的工作方式和方法尤爲重要，但有些領導總是讓員工頭疼。
團隊缺乏凝聚力，可能是領導者不得人心
1、濫用權力而不建立信任的領導者
管理的本質是建立信任，最大的管理成本是信任成本！！各位領導千萬不能善變！！一個領導者必須大聲疾呼，一個領導者的所有行爲都是建立組織信任的核心！！
你可以讓大多數人信任你，你將有多少人能夠管理;你可以影響多少人，你將有多少人能領導，而不是多大的權力，你。
記住：權力不是你領導團隊的理由！
2、親力親爲的領導力
馬雲說：怕員工犯錯是領導最大的過錯！！培養員工，既要給員工做事的機會，又要給員工犯錯的機會！！
動手領導超級自戀，只是認爲自己能行，單打獨鬥。於是他們抓住權力，累得要死，總覺得缺人才。我不相信男人使然，別人不信使然！這樣的領導是功率或愛的興趣或者貪婪。根據個人的每一個細節的控制，每個企業的利潤已經離開了子。因此，你可以想像，這是很難做大的公司。
他們貪圖權力和利益，不信任別人。這些領導人要麼是偏執狂，被他們製造的恐懼嚇死，要麼是累死！
3、酒桌領導
談生意就是請客吃飯。 對於這樣的領導者來說，肚子很大，所有的`生意都在酒裏。 雖然哄客戶開心，承受着酒精肝、血脂等風險。 這種領導，把自己的身體當成酒桶，米桶，他能想到客戶的身體嗎？ 除非客戶也是個失敗者。 當然，酒桌領導的危害不僅如此，醉酒吹牛，如受酒精的影響，這些領導都能做到，你說這種領導有前途嗎？
4、不注重員工學習與成長，領導沒有進展
這樣的領導者相信毅力可以使事情發生。他們非常務實，取得了很多成就。然而，在信息時代，靈活性、靈活性和快速反應是王道。因此，青山那些思維僵化、堅持不屈不撓的領導，雖然素質看似可貴，但對企業越來越沒用，沒有被淘汰。領導者最大的責任是培養優秀的員工。如果領導只把員工當作工具，他們就沒有資格管理團隊。
5、不注重企業文化建設的領導者
這些領導人總是很神祕，很少與員工溝通，並通過電子手段向他們發出命令。他們也不與員工談論未來，認爲現在就做一切。這樣一個團隊在團隊的領導下往往沒有凝聚力，員工不知道在哪裏做，不能放手，這樣的團隊一定發展不好，領導自然會被淘汰，除非你是政府官員。
6、反覆無常，領導的頻繁更換
員工最怕遇到這樣的領導，不僅經常遭受反覆的折磨，而且在關鍵時刻，領導不能果斷，員工的痛苦可想而知。這種領導在最後時刻仍然猶豫不決，而員工的計劃總是被領導的意志所改變。
領導者的管理風格和做事方式在一定程度上影響着團隊的凝聚力，如果領導者不受歡迎，團隊的工作效率就難以提高。
好的團隊離不開領路人3
通過10個問題，可以判斷一個團隊將是成功還是失敗。這10個問題，在我主持的“團隊精神和團隊領導”工作坊上，只是一帶而過的一張幻燈片而已，因爲參加工作坊的都是團隊領導者，許多人還是董事長、總經理，而這10個問題是必須要問團隊成員的—團隊領導力不體現在團隊領導者怎麼說，而是體現在團隊成員對這些問題的回答之中。
一、你和其他團隊成員經常“真正”在一起開會嗎？
真正一起開會，形式並不重要，而是有信息的分享和腦力的激盪，大家發現問題、討論問題、解決問題。假裝在一起開會，就是走個開會的過場而已。
二、你瞭解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助嗎？
如果團隊成員不在一起開會，或者只是表面上在一起假裝開會，那麼就必然不會了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助。
三、其他團隊成員能夠給你提供實際幫助嗎？
團隊成員之間要有互補的能力，就像是足球隊中，前鋒需要人傳球，後衛需要前鋒協防。這樣的幫助，以勝任力爲前提。找到正確的人，是團隊建設的第二步。
四、你和其他團隊成員之間有明確的責、權、利的劃分嗎？
團隊成員必須要有明確的責任、權力和利益的分配。一件事情如果是人人有責，那麼往往最後是誰都不負責。分工不能只分責任，必須包括權力和利益，這是團隊建設的第三步。
五、關於你和團隊成員之間怎樣配合，有明確的工作流程嗎？
如果不能彼此配合，優秀的球員在一起也要輸球。而彼此配合，要求有明確的工作流程，這是團隊建設的第四步。
六、你認同團隊的流程和制度嗎？
實際上許多團隊有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團隊領導者的嘴上，或者是由公司強迫執行，不被團隊成員認同。
七、團隊的重大決策會徵求你的意見嗎？
制度不被認同的重要原因，就是在制定的時候沒有考慮團隊成員的意見。重大決策不需要團隊成員投票通過，但是徵求意見是必須的。
八、如果你幫助其他團隊成員，會得到什麼好處嗎？
團隊精神不是命令出來的，而是培養出來的，一個重要手段就是績效考覈和薪酬獎勵制度。如果不考覈團隊合作，不獎勵團隊合作，在絕大多數情況下就不會有團隊合作。所以，足球隊除了獎勵射門得分的球員，還會獎勵助攻的那個球員。建立以團隊合作爲導向的績效考覈和薪酬獎勵體系，這是團隊建設的第五步。
九、你會因爲團隊取得重大成果得到好處嗎，即使你沒有做出直接貢獻？
如果銷售翻了三番，卻只有銷售人員得到獎勵，那麼就很可能出現物流部說無法及時送貨、財務部說無法及時開票的情況。所以，獲得獎牌的足球隊，每個人都會上臺領獎，包括從未上場的替補隊員。
十、你信任你們的團隊領導者嗎？
如果團隊領導者沒有能力，或者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。以上九個方面的失敗，往往也是團隊領導者無法獲得信任的結果。打造合適的團隊領導者，是團隊建設的第一步。
