企業文化的三個層級結構。在物質極度豐富的今天，企業經營除了加強硬件建設，更要加強軟實力的打造，包括人員、品牌、品質、文化等，下面介紹企業文化的三個層級結構。
企業文化的三個層級結構1
在探索企業內部成長之要素時，有人用這樣一句話來做描述：文化是金，機制是銀，管理是銅，技術是鐵，公共關係是經絡，自身素養是基因。這句話將企業文化之作用、影響都描述的淋漓盡致。 作爲一種輔助管理手段，企業文化的重要性也是越來越得以體現。儘管如此，企業文化在很多中小型民營企業中卻從來不受重視，這是因爲在很多中小企業裏，有文化的人本來就不多，老闆沒文化、管理者沒文化、員工也都沒文化，在這種集體性先天文化不高的組織中，文化這個東西肯定會受到一種習慣性的歧視。
這裏面有兩個重要原因，一是因爲“文化”這個東西看起來就很“虛”，無法像真金白銀那樣眩人眼目，在集體價值迷失的社會裏，文化自然是不會受到重視的。再者，很多企業把企業文化當做了文化知識，盲目地進行排斥，卻不知“此文化”不是“彼文化”，企業文化是“做”出來的，而“彼文化”卻是“學”到的，二者之間截然不同。 在現代企業中，企業文化被解釋爲一種企業與員工之間相互統一的、相互認可的價值觀和行爲規範，及企業內部自身固定的相互溝通與化解衝突的方式。它包括人生價值觀+工作價值觀兩大部分，也可以細分爲以下三個級別：
社會層級――企業所處的環境爲企業所塑造的文化，它形成以企業較深層次隱含的假設、基本信念和對人性的理解爲基礎形成的基本文化。比方說國營企業就是長官文化，而私營企業大多是老闆文化，它需要解決的問題是：爲什麼要幹？
組織層級――企業在社會文化環境的基礎上，形成的自身獨特的價值觀、使命、宗旨，從而確定自身的定位和角色。它需要解決的問題是：幹什麼？
行爲習慣層級――企業在運作中，受社會層級文化和組織層級文化的影響，而形成較爲穩定的行爲習慣，這種穩定的行爲習慣直接影響企業的績效和產出，想改變企業的行爲習慣，必須在企業文化的社會層級結構和組織層級結構做出改革，以影響企業行爲習慣的改變。它需要解決的問題是：怎樣幹？
綜上所述，企業文化是一個系統，也是一個過程，它需要通過“建立共識――營造氣氛――形成系統和模式（習慣方式）來形成。有這樣一句話請各位記住：缺少管理的企業做不大，沒有文化的企業走不遠！
企業文化的三個層級結構2
在大多數企業家看來，企業文化的形成和延續大體是這樣一種過程：“在企業成立初期，由管理者提出方向並對全體員工施加影響，其後員工之間互相影響，公司再在企業發展的各個時期對企業進行鞏固和意識加強。新的員工加入時，由於公司已經形成了一定的文化方向，他自然而然會受到企業整體氛圍的影響，潛移默化地融入企業文化。”
但隨着市場運行速度的不斷加快，人才市場的高速流動也成爲了不可避免的趨勢，近些年來，許多公司每年都有大量的`新員工加入，在這種情況下，如何高效地建立企業文化並使其能夠保持非常穩定的延續性是一個非常具有挑戰性的課題。
一些企業率先做出了嘗試，聯想公司從幾年前開始引入了老員工給新員工講故事的形式，這種形式新員工迅速瞭解聯想公司的整體文化特性和在企業中的角色感覺。從面對面的講，發展到用VCD大面積的講。這的確是一種非常值得借鑑的思路，言傳身教縮短了新員工融入企業文化的過程，然而別人的故事，畢竟和自己的感同身受還有距離。
體驗經濟對於企業文化建設提出了全新觀念：工作就是遊戲，員工扮演着各種角色，文化是這齣戲的調性；新人融入的過程實際上是如何迅速找對角色定位，找到角色感的過程。公司在當搬進新辦公地址時，就組織了一次別開生面的進門儀式，由老員工揹着新員工進入新辦公室的大門；新員工加入時，要舉行掛同心鎖的儀式，記錄着全體員工加入團隊信息的D型鎖串聯在一起，懸掛在辦公室中。這都是在使員工通過自身的體驗來感知“尊重人、積累與傳續”的企業文化。
在爲客戶提供的拓展訓練課程中，有一個項目叫做“求生”：要求一組隊員不借助任何外力共同翻越一個4米高的障礙牆。項目的一個核心難點是最後一名隊員怎樣完成任務。惠普公司的一個新員工團隊在經過了劇烈的爭辯過程後用一種最初被認爲是不可思議的方式獲得了成功，這使這個組的成員都迅速地理解了惠普公司的一句企業格言：“Crazy idea is not a bad idea”
這些例子都說明了一個共同的道理，就是管理者應當想辦法“成爲導演，讓你的企業文化活化，讓企業文化變成可體驗的事物。”需要提示的是，設計活動需要本着幾個基本的原則：第一，活動不管採用什麼形式，要與企業文化所傳達的精神保持一致；第二，活動本身要有特色、能吸引人；第三，一旦一種方式被員工廣泛認可，要儘可能形成傳統。
