如何創建世界級的企業文化，企業文化是一個公司很重要的一個東西，是這個公司的核心的一些東西，企業文化是很重要的需要一步一步的傳達給新的員工，那麼，如何創建世界級的企業文化
如何創建世界級的企業文化1
加拿大的龐巴迪公司成立於1942年，當時主要製造雪地車和類似設備。如今，該公司主要生產列車和飛機，是全球排名第一的列車製造商和排名第三的民用飛機制造商。在經濟衰退期間，該公司的收入和股價仍然保持堅挺。在過去幾年中，爲了實現企業的增長，它大幅增加了投資，最引人矚目的，就是設計開發了一種全新的機型：C系列。這是一種洲際商業客機，與現有的客機相比，可以顯著降低碳排放和運行成本。
Pierre Beaudoin自2008年以來擔任龐巴迪公司的首席執行官兼總裁，他認爲，該公司的恢復力在很大程度上歸功於它的企業文化。在過去十年的大部分時間裏，從擔任龐巴迪宇航公司總裁開始，他領導了對這種企業文化的徹底轉型。這種轉型將龐巴迪從一家由設計和製造目標驅動、具有深刻文化分歧的企業，轉變爲一家重視客戶需求、員工積極參與，以及持續改進的企業。
在龐巴迪公司的蒙特利爾總部，Beaudoin與麥肯錫的Bruce Simpson談論他如何說服工程師們去追求一些“軟目標”，並論述了實現這些軟目標的`商業價值。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：你在2001年成爲龐巴迪宇航分公司的總裁，並很快開始推行變革。當時發生了什麼事？
Pierre Beaudoin： 對我們來說，2001年是充滿挑戰的一年。顯然，9/11事件對航空業是一種衝擊。不過，就在同一年，我們還在鐵路運輸行業進行了一次大手筆的收購——從戴姆勒-克萊斯勒公司收購了其鐵路系統部門Adtranz——這使我們的企業規模翻了一番以上，此外，我們還收購了Evinrude和Johnson品牌，使其成爲我們娛樂產品集團的一部分2 。因此，我們在這一年進行了企業擴張，與此同時，在這一年，我們業務增長開始放緩。其結果是，在龐巴迪的能力和結構上，許多問題開始暴露出來。
我們在1986年進入了航空製造業，並且快速成長，從每年生產大約12架飛機，增加到每年生產大約400架飛機，從該行業中一個無足輕重的小角色，發展爲公務機和支線客機細分市場的領軍企業。爲了快速發展，我們組建了各種職能部門，而不是業務單元，導致在整個組織中職責不夠明確。在快速成長期，這種組織結構運行得還不錯，因爲工程師負責設計產品，製造部門的員工負責生產產品——我們擁有非常強有力的職能部門，我們把許多注意力都集中在它們身上。但是，我們卻忽視了客戶，忽視了提供一種良好的綜合體驗。
因此，在2001年，我們有一個非常令人自豪的、一流的企業組織，並有能衡量我們爲何非常優秀的各種評價指標。但是，當我們與自己的客戶交談時，他們卻認爲我們並不十分優秀。當業務增長放緩，並出現各種問題時，你將不得不去解決這些問題。
《季刊》：是什麼原因使您將重點放在企業文化上？
Pierre Beaudoin： 管理層的每個人都承認，我們的確出了問題，但他們都堅持認爲，問題並沒有出在自己的部門。因此，我的領導團隊和我很快就意識到，如果我們只注重解決硬件方面的問題，或解決系統的問題，宇航分公司將很難實現轉型，因爲系統中的員工認爲，他們自己正在做的工作運行良好。
對我們的員工進行調查，是幫助我瞭解如何討論這些問題的重要舉措之一。他們告訴我們，我們非常重視硬件。但我知道，客戶並不真正關心硬件；他關心的是自己的飛行。我們對員工解釋說， 【只要】飛機還在飛行，客戶實際上應該不會在乎視頻設備是否出了故障。但是，如果客戶認爲他在機艙中獲得的體驗纔是頭等大事，我們誰又能告訴他，他錯了呢？我們需要使員工明白，我們送上天去飛的是人，而不是飛機。
我們的員工還表示，他們很難支持公司的目標，因爲他們不清楚，作爲一個企業，我們真正看重的是什麼。事實上，我們會詢問自己的員工，他們認爲，我們最看重什麼目標，雖然我們有非常龐大的戰略計劃，但卻沒人能回答這個問題。對於任何一個團隊來說，要向同一個方向前進，就必須清楚你正在追求的目標，並讓大家感到每一個人都與這個目標有關。
在管理層面上，也存在各種文化問題：這種文化是，迴避把事實擺在桌面上。所有的目標都已確定，因此，管理層會認爲，自己的表現相當不錯；我們會去一個關於領導力的論壇，花三天時間彼此標榜，爲什麼我們表現不俗。如果某個人提出一個問題，其他人就會說，“是的，但你並沒有真正正確認識這個問題；實際上我們確實很不錯。”這是一種不能正視問題的文化，一種只會指責其他部門的文化。
此外，還存在許多“孤島”。人們都一門心思只顧完成自己的任務。這也是一種企業文化，在這種氛圍中，我們很看重那些“消防隊員”，就是那種會指責每個人，但在危機中能完成任務的員工。企業中非常缺乏團隊精神。
如何創建世界級的企業文化2
在大多數企業家看來，企業文化的形成和延續大體是這樣一種過程：“在企業成立初期，由管理者提出方向並對全體員工施加影響，其後員工之間互相影響，公司再在企業發展的各個時期對企業進行鞏固和意識加強。新的員工加入時，由於公司已經形成了一定的文化方向，他自然而然會受到企業整體氛圍的影響，潛移默化地融入企業文化。”
但隨着市場運行速度的不斷加快，人才市場的高速流動也成爲了不可避免的趨勢，近些年來，許多公司每年都有大量的新員工加入，在這種情況下，如何高效地建立企業文化並使其能夠保持非常穩定的延續性是一個非常具有挑戰性的課題。
一些企業率先做出了嘗試，聯想公司從幾年前開始引入了老員工給新員工講故事的形式，這種形式新員工迅速瞭解聯想公司的整體文化特性和在企業中的角色感覺。從面對面的講，發展到用VCD大面積的講。這的確是一種非常值得借鑑的思路，言傳身教縮短了新員工融入企業文化的過程，然而別人的故事，畢竟和自己的感同身受還有距離。
體驗經濟對於企業文化建設提出了全新觀念：工作就是遊戲，員工扮演着各種角色，文化是這齣戲的調性；新人融入的過程實際上是如何迅速找對角色定位，找到角色感的過程。公司在當搬進新辦公地址時，就組織了一次別開生面的進門儀式，由老員工揹着新員工進入新辦公室的大門；新員工加入時，要舉行掛同心鎖的儀式，記錄着全體員工加入團隊信息的D型鎖串聯在一起，懸掛在辦公室中。這都是在使員工通過自身的體驗來感知“尊重人、積累與傳續”的企業文化。
在爲客戶提供的拓展訓練課程中，有一個項目叫做“求生”：要求一組隊員不借助任何外力共同翻越一個4米高的障礙牆。項目的一個核心難點是最後一名隊員怎樣完成任務。惠普公司的一個新員工團隊在經過了劇烈的爭辯過程後用一種最初被認爲是不可思議的方式獲得了成功，這使這個組的成員都迅速地理解了惠普公司的一句企業格言：“Crazy idea is not a bad idea”
這些例子都說明了一個共同的道理，就是管理者應當想辦法“成爲導演，讓你的企業文化活化，讓企業文化變成可體驗的事物。”需要提示的是，設計活動需要本着幾個基本的原則：第一，活動不管採用什麼形式，要與企業文化所傳達的精神保持一致；第二，活動本身要有特色、能吸引人；第三，一旦一種方式被員工廣泛認可，要儘可能形成傳統。
