公司後備人才隊伍建設方案。作爲一名公司的管理者，就需要未雨綢繆的寫一些公司的後備人才隊伍的建設方案，這樣公司才能走的更遠。接下來就由小編帶大家瞭解公司後備人才隊伍建設方案的相關內容。
公司後備人才隊伍建設方案1
一、當前人才隊伍狀況及後備人才隊伍建設面臨的形勢
近年來，公司始終堅持緊緊圍繞“人才管理制度化、人才標準國際化、人才開發梯次化、薪酬福利市場化”的人力資源管理方針，大力實施人才興企戰略，穩步推進人事管理體制改革，逐步優化人才環境，不斷加大人才培養引進的力度。截至到目前，公司具有研究生以上學歷的員工有10人，佔員工總人數的28％，具有大學本科以上學歷的員工20人，佔員工總人數的65％。22人擁有中級以上專業職稱，其中領導班子5名成員，均具有研究生以上學歷，公司人才隊伍建設已經呈現出隊伍逐步壯大，素質明顯提高，結構不斷優化的良好態勢。
但是，由於公司員工年齡普遍較年輕（有25名員工年齡在35歲以下），員工年齡差距較小，大多數員工之間的專業知識、工作經驗和業務能力差距不大，結構性短缺的矛盾比較明顯。同時，因爲公司一定程度地受到機制和體制的限制，從社會引進高層次人才的難度較大，公司自有高素質人才流失現象也比較嚴重，優秀人才積極性、主動性和創造性的發揮還受到很多客觀條件的制約。因此，當前公司的後備人才隊伍建設工作還不能充分體現組織配置與市場調節相結合，由市場發揮基礎主導作用的要求。
此外，由於公司組建時間較短，在後備人才隊伍建設方面，無論是理論研究，還是實踐探索，基本都處於起步階段，還沒有形成比較完整的工作體系和制度體系。選拔難、使用難、培養難、管理難的問題一直阻礙着後備人才隊伍建設的進程，影響了公司人才資源配置的進一步優化。
二、後備人才選拔的指導原則和總體目標
後備人才選拔的指導原則：黨管人才的原則；德才兼備、任人唯賢的原則；民主集中制的.原則；羣衆公認、注重實績的原則；公開、平等、競爭、擇優的原則；注重發展潛力、重視培養提高的原則；備用結合、動態管理的原則。
後備人才選拔的總體目標：着眼於班子建設的總體目標，增強人才意識和競爭意識。在堅持動態調整、精幹隊伍的原則基礎上，通過廣泛的民主推薦、組織考察，把那些政治堅定、善於學習，與時俱進、求真務實，懂經營、會管理的優秀年輕人才選拔到後備人才隊伍中。爭取通過三到五年的努力，在公司內部構建一隻素質優良、數量充足、結構合理、門類齊全的企業領導人員後備人才隊伍。
三、後備人才的條件和資格
後備人才應具備的基本條件是:具有大學本科以上學歷，年齡在40週歲以下，具有中高級技術職稱，有基層領導工作經歷，身體健康。
後備人才應具備的基本素質是：遵紀守法，品行端正，誠信廉潔，勤勉敬業，團結協作，作風嚴謹，職業素質好；熟悉現代企業管理，有較強的市場意識、改革意識、創新意識；有良好的履職記錄，業績突出。
後備人才應具備以下資格：領導班子正職後備人才一般爲同級副職。特別優秀、發展潛力大的下一級正職，也可作爲上一級正職的後備人才；領導班子副職後備人才，一般應爲下一級的正職或副職。
後備人才的選拔比例：根據公司實際，按照領導班子職數正職1:2、副職1:1比例配備。其中35歲－40歲與35歲以下各佔50％，同時應具有科學合理的專業和知識結構。
四、後備人才的選拔程序
公司後備人才的選拔程序分爲：民主推薦、組織考覈、支部討論、組織批覆和情況公示五個環節。
民主推薦。由公司支部負責召開由全體員工參加的企業後備人才民主推薦會，根據推薦結果並結合日常掌握的情況，確定考察對象，並將相關情況提報市國資委企業領導人管理處審覈；
組織考覈。公司人力資源部（黨羣工作部）負責按照後備人才的資格和條件對列爲考察對象的人員進行內部考覈，形成書面材料；
支部討論。公司支部經集體討論，按照民主集中制的.原則確定後備人才人選名單，逐人明確培養方向並上報市國資委企業領導人管理處；
組織批覆。經公司提請，市國資委企業領導人管理處對後備人才建議人選進行考察，報市國資委黨委討論、認定、批覆；
情況公示。市國資委黨委批覆後，公司將把後備人才名單予以公示，廣泛聽取廣大職工意見和建議，並及時將相關情況上報市國資委黨委。
五、後備人才的培養機制
本着立足當前、着眼長遠的原則，公司將採取理論培訓和實踐鍛鍊兩種形式，不斷增強後備人才的黨性，拓寬視野，提高理論素質、戰略思維能力和實際工作能力。
理論培訓主要包括以下幾種方式：舉辦培訓班、到國內經濟發達地區及先進企業進行考察學習、選送到高等院校學習深造、出國（境）考察培訓等。
實踐鍛鍊主要包括以下幾種方式：到全資或控股子公司掛職鍛鍊；到上級業務主管部門“跟班學藝”；安排與培養方向相關的崗位實習；進行崗位輪換、交流任職等。
六、後備人才隊伍的管理機制
公司後備人才隊伍的管理包括定期考察、動態調整及檔案管理等內容。
在公司領導班子的統一部署下，由人力資源部（黨羣工作部）負責對後備人才進行定期考察。考察的主要內容包括：政治立場和觀點、思想品德、工作表現和廉潔自律情況；政治理論、市場經濟理論、現代經濟、法律和
相關業務知識的學習情況；政策理論水平和組織領導能力的提高情況；與培養目標的距離及原有缺點、不足的改正情況等。
定期考察的同時，人力資源部(黨羣工作部)還要做好經常性的調查瞭解工作，並及時上報調查結果。
根據定期考察結果，結合職工隊伍變化實際，由人力資源部(黨羣工作部)定期上報後備人才管理情況，並按照選拔程序適時調整充實後備人才隊伍。
凡有下列情形之一的，應調整出後備人才隊伍：
政治思想、道德品質、廉政等方面出現問題；工作業績不突出，發展潛力不大；工作失誤，造成較大損失或不良影響；羣衆意見較大、威信不高；由於健康原因，不能擔負繁重的工作任務；年齡偏大；其他原因，不適宜作爲後備人才。
後備人才檔案由人力資源部(黨羣工作部)負責建立管理。後備人才檔案的內容包括：簡要情況表、培養方案、民主推薦和公示情況、民主評議和年度考覈情況、培養和獎懲情況等。
七、後備人才隊伍建設工作的組織領導
人力資源部（黨羣工作部）爲公司後備人才隊伍建設工作的歸口單位，具體負責該項工作的組織協調。
爲了強化後備人才工作責任制，公司成立後備人才建設工作領導小組，具體負責該項工作的組織領導，領導小組組長爲公司總經理，領導小組成員爲其他公司領導班子成員，領導小組下設辦公室，爲人力資源部(黨羣工作部)。
領導小組每年舉行一次會議，聽取後備人才工作的彙報，研究解決後備人才工作中存在的問題。
公司後備人才隊伍建設方案2
企業後備人才培養方案
一、目的
通過制定有效的關鍵技術崗位甄選計劃以及培養計劃，內部競聘、輪崗、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養技術人才隊伍，以建立公司的人才梯隊，爲企業可持續發展提供智力及人力資本支持。
二、實施崗位
初步確定先以下崗位進行試點：
技術研發中心：產品助理工程師（工藝類）、產品助理工程師（外觀類）、機械助理工程師、
生產事業部：焊工
三、實施時間
2016年度5月開始進行招聘，初步計劃分不同崗位，6-11個月完成首批儲備人才獨立上崗工作。
四、實施對象
1、專業對口的應屆畢業生。
2、內部招聘對技術崗位有興趣的員工。
3、社會招聘對此類崗位有興趣的員工。
五、甄選方式
1、外招：年內招聘第一批，5-8月一次，10-12月一次。每個崗位約招3-5人。
●與學校聯繫招收專業對口的應屆畢業生，主要培養方向爲產品設計工程師，工程師助理、助理工程師、生產管理方向。
●在社會以招收學徒的方式招收對關鍵技術感興趣，願意爲之學習的年輕人，不要求學歷，主要培養方向爲生產一線的技術工人。
2、內部競聘：年內完成第一次競聘上崗的異動工作。不要求學歷，主要培養方向爲拉絲噴油、焊工和助理工程師（鈑金）。每個崗位約招收3-5人。
3、採取滾動進出的原則循環培養，對每個參加實習培養的員工，進行培訓考覈和業績考覈，執行淘汰機制，每年補充空缺或擴大崗位範圍。
六、培訓方式及內容
1、內部導師。以一個導師對幾個儲備人才的方式，爲之指定一名內部導師，內部導師主要爲儲備人才培訓其崗位專業知識和技能。
用人部門與人力資源一起，制定各崗位實習至獨立操作上崗的學習時長，及整個學習過程的分段培養計劃，設置培訓內容，由人力資源依此對技能提升情況進行考覈。
2、內部培訓。內部開展課堂授課、座談，主要針對職業發展、企業文化、崗位性應知應會、工作適應度等。由內部培訓師擔任，以人力資源部門爲主。
3、外部培訓。請外部老師或送外培訓，主要課程爲心態類、素質提升類、通用管理知識類。
七、淘汰與晉升
1、成長過程評估。在設定的崗位正常學習成長的時長中，把學習階段進行區分，並對每個學習階段的成長結果進行定義，然後分段進行評估。評估方法分爲實際工作業績考覈（40%）、技能考試（40%）和綜合素養（團隊、責任心等）評估（20%）。
2、 評估結果應用。根據不同的崗位進行技能分級，每個級別對應不同的學習時長和達標標準，在每個學習階段結束後，進行階段性評估。評估成績分S（95-100分）、A（85-94分）、B（75-84分）、C（65-74分）、D（65分或以下）五個級別，達B級或以上可順利晉級，計件技工每晉升一級，對應計件分值提升一級，工程師崗位，每個階段評估完畢合格方可進入下一學習階段，達標後予以調薪，每晉升一級，對應崗位薪酬往上提升一級。評估成績爲C級時，進行調崗或留用察看，D級儲備人員原則上不予留用在實習崗位上，採取返回原崗位或解除勞動關係處理。
3、級別的評定。
●助理工程師因培養時間較長，需每個學習階段都通過第1條款的考覈合格後，方可晉升爲助理工程師，達此標準後，按助理工程師進行調薪，後期不再作爲實習培養對象。欲晉升爲初中高級工程師，則執行公司內部考級認證方案。
●門框焊工的培養升級，則在每一個學習階段結束後，按第1條款進行考覈40%，輔以內部個人技能考試成績60%，綜合成績達B及以上方可升級，每達到一個級別，相應計件分值或保底薪酬予以往上調整。達到三級時，可成爲帶徒師付。達三級後，則不再作爲實習培養對象，欲往上晉升爲高技，則執行公司內部考級認證方案。
●門框焊工未達高技前，在評定爲某個級別時，如在該級別停滯12個月內未能晉級的，其計件工資分值往下調，如未開始計件，則計時保底工資往下調一級。
●每一個技術工種達標後都必須承擔帶實習生（學徒）的義務，如超過12個月未帶實習生，則計件工資分值往下調，且不得晉級。
八、薪酬設定
1、助理工程師一職實習生，不論何種渠道招聘，新入職薪酬統一爲3000元/月，年度視評估情況進行調薪。達助理工程師標準後按此崗位標準予以調薪。人力成本納入技術開發成本。
2、門框焊工，初進公司給予保底薪資2800元/月，達到三級時可以開始計件，執行生產事業部的計件工資方案，在未達三級前，人力成本單列出來計算。
3、費用預算。依照人的正常學習慣性及速度，前第一階段是進步最快，也是最難的階段，經過第一階段後，已掌握崗位的基本技能，能夠以普通員工基礎技能在崗位上發揮價值。故以所有人員到達崗位後第一階段學習時間爲基準，進入第二階段時，默認爲中作爲正式員工納入編制中：
●產品助理工程師（工藝類）配2名儲備人才，第一階段學習期爲2個月，3000元/月*2人*2個月＝12000元。
●產品助理工程師（外觀類）配2名儲備人才，第一階段學習期爲2個月，3000元/月*2人*2個月*1.5倍＝12000元。
●機械助理工程師配2名儲備人才，第一階段學習期爲3個月。3000元/月*2人*3個月＝18000元。
●門框焊工現7個班組，選擇其中5個班組各配1名儲備人才，第一階段學習期爲1個月。2800元/月*5人*1個月＝14000元。
●儲備人才的內部導師（帶班師付）補貼，按其所帶儲備人才的數量，按500元/人/月進行補貼，週期爲6個月。500元/人/月*11人*6個月＝33000元。 年度人才儲備工資成本爲89000元。
九、管理職責
1、董事長：審覈人才培養方案，確定人才培養成本預算，過程方向糾偏。
2、人力資源：編寫人才培養方案，組織實施招聘、培訓、評估、定薪等工作，實時監控人才任用動態。
3、用人部門：按需提出培養人才培養需求，編制實習生的技能培訓計劃，具體執行人才輔導計劃，提出考覈指標及進行技能考試。
4、其他部門：配合人才內部競聘工作。
十、內部導師隊伍
配合人才培養計劃，公司需建立一支內部導師隊伍。導師隊伍分兩類，一類爲實操型導師，適用於生產一線的技術人員，採取現場教學現場實踐的方式進行，後期再對整個培訓過程進行錄製。一類爲可進行理論授課的導師，適用於技術理論講解和內部培訓課程。對導師的薪酬及職業發展通道與導師任職時間、質量進行考覈，此項工作另列內部導師管理方案。
後備幹部培養方案
爲了建立有效的後備幹部培養機制，有計劃、有步驟地合理開發和培養後備幹部隊伍，以便建立公司的後備幹部梯隊，爲公司持續快速發展提供人才資本支持，特制定本方案：
一、培養目標
堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的後備幹部培養方向，即培養在某一專業工作內掌握較高技術水平並熟悉本工作領域其他相關知識，且有較高管理水平的複合型後備幹部人才。
二、責任部門
公司領導班子負責確定後備幹部候選名單、審定培養計劃、最終審議培養效果的評估和後備幹部的晉升。
公司人力資源管理部門負責組織後備幹部培養計劃各項工作的開展：如在崗培訓的落實和監督、送外培訓的統籌安排、培養效果的評估。
各分管領導爲其所管理業務後備幹部培養的輔導人，負責協助後備幹部制定培養提升計劃，對日常各項培養工作的開展進行指導。
三、培養計劃制定步驟
1、評估分析後備幹部人選的綜合能力素質現狀
公司人力資源管理部門和各分管領導通過工作業績審覈、訪談、測評表等方式對後備幹部人選的綜合能力素質現狀進行評估，具體評估內容包括： ⑴職業道德和傾向；
⑵專業知識和技能；
⑶管理特質和能力；
2、構建公司關鍵管理崗位的能力素質要求或任職資格標準
根據公司的發展戰略與三年期規劃經營目標，分析並建立公司自身的關鍵管理崗位的能力素質要求或任職資格標準，確定公司未來所需的關鍵後備幹部人才應具備的能力素質。
3、分析能力素質差距，制定培養計劃
公司人力資源管理部門與各分管領導協助後備幹部對其能力素質現狀和目標要求進行比較分析，找出存在的優勢和差距，並共同制定培養提升計劃的週期、階段培養目標和實施措施。
四、後備幹部培養模式
根據後備幹部培養目標，後備幹部的培養將在業務線和管理線上交叉深度培養，即建立專業技術或管理知識脫崗學習、掛職鍛鍊、參與決策、新項目工作、內部輔導員制等多種培訓形式相結合的人才培養模式。
五、培養的效果評估
後備幹部培養計劃實施後，公司人力資源管理部門每半年對各後備幹部階段計劃實施情況進行調查瞭解，並將相關信息向公司領導班子彙報，確保各培養計劃得以落實和完善。
每階段培養結束後，由公司總經理、分管領導分別對照後備幹部該階段設定的培養目標，及結合其近階段工作業績成果對其能力素質培養提升效果進行考評，並提出改進建議；公司人力資源管理部門將相關信息反饋給後備幹部，並與各分管領導協助後備幹部修改完善下階段培養計劃。
公司關鍵崗位後備人才開發培養方案
第一條 目標和宗旨
爲實施公司人力資源戰略，確保關鍵崗位人才的素質和質量，建設優秀的後備人才隊伍，促進公司的可持續發展，特制定本方案。
第二條 原則
（一）人才儲備原則，公司爲實現穩定、持續的發展戰略，制定人力資源規劃，建設後備人才隊伍，保障公司關鍵崗位人才需求得到及時有效的滿足；
（二）德才兼備原則，後備人才應當德才兼備，具有忠誠敬業品格和學習創新能力；
（三）公平競爭原則，公司對於符合條件的人員，一視同仁地提供學習、培訓和成長機會，鼓勵員工通過公平競爭，實現職業發展規劃；
（四）動態管理原則，公司通過招聘、培訓、調配、流動、考覈與激勵等機制，獎優罰劣，擇優汰劣；
（五）全面激勵原則，公司通過企業文化建設、管理創新活動、完善薪酬福利制度，優化精神激勵和物質激勵機制，開發後備人才的潛能，激勵後備人才的工作積極性。
第三條 關鍵崗位的概念與範圍
關鍵崗位是指其職責的履行，對於公司經營管理業務的穩定運行、公司經營效益增長和風險管理，有着重要的作用。關鍵崗位的範圍包括公司主任以上級管理人員、核心業務的技術研發人員、財務人員。 關鍵崗位的人員任免，由人力資源部提出意見，經公司經理辦公會議討論決定。
第四條 後備人才的資格條件
後備人才是指具有大專以上學歷，年齡在30歲以下，與公司簽訂兩年以上勞動合同，試用期考覈合格，列入公司後備人才培養計劃的人員。
第五條 後備人才的權利和義務
後備人才享有接受公司培訓、輪崗流動、民-主參與管理、項目建設等權利，對公司後備人才隊伍建設與管理工作的建議權和監督權，享有應有的薪酬福利待遇。
後備人才應當嚴格遵守公司規章制度，服從工作安排，熱愛本職崗位，工作積極主動，發揮先進模範作用，保守公司的商業祕密。
第六條 經理級管理人員對於後備人才的培養責任
公司經理級管理人員負有發現、推薦和培養後備人才的責任，對所屬部門基本符合後備人才條件的人員，應當給予充分的培訓和任用鍛鍊的機會，加強對他們的業務指導和思想溝通。
按照公司人力資源部的要求，確定並推薦本部門的後備人才名單，制定並實施詳細可行的培養計劃，記錄和報告後備人才培養情況。經理級管理人員推薦和培養後備人才的工作，納入部門績效考覈。
第七條 關鍵崗位的上崗條件和程序
關鍵崗位的上崗條件，嚴格按照該崗位職務說明書所確定的任職資格執行。關鍵崗位的上崗程序，主要包括以下環節：
（一）用人部門向人力資源部提出崗位空缺和人員需求申請，用人部門如有合適人選的，可以一併向人力資源部提出申請；
（二）人力資源部對用人部門的用人申請進行編制和空缺審查，確屬崗位空缺和缺編的，審定該崗位的任職資格；
（三）人力資源部根據崗位需求和任職資格，檢索公司後備人才庫，提出擬任職人選，經與用人部門協商後，辦理任職手續；
（四）如用人部門認爲本部門後備人才符合上崗條件，且安排上崗後有利於工作開展，經與人力資源部協商同意後，由人力資源部辦理任職手續；
（五）如用人部門與人力資源部在擬任人選上有爭議，人力資源部提出任職意見，並將用人部門擬任人選意見，提交公司經理辦公會議決定；
（六）如該崗位適合人選較多，且用人部門與人力資源部擬任人選不統一，可以採取公開競爭上崗辦法，由人力資源部組織筆試、面試、績效考覈等形式，確定上崗人員。實行公開競爭上崗辦法，同一崗位參與競爭的合適人選不應少於三人。
第八條 人才招聘與試用期管理
公司按照企業發展戰略和人力資源規劃，通過人才市場招聘，招聘熱愛事業、具有大專以上學歷和專業知識技能的人員。公司對新招聘的人員，實行試用期管理，確定用人部門，通過輪崗鍛鍊，迅速全面地瞭解公司的基本信息，形成和提高工作適應能力。
用人部門應當確定專人指導和考察，制定試用期培養和管理計劃，填寫有關試用期培養記錄單，在試用期結束時，對試用是否合格、擬任職務等提出意見。擬作爲後備人才的試用期待遇，參照同等學歷和專業的市場薪酬待遇確定。
第九條 後備人才的輪崗管理
後備人才在試用期內以及正式任職後的一段時間內，應當接受公司有計劃的輪崗鍛鍊和考察，全面瞭解公司的經營管理情況，培養溝通協調能力和工作適應能力，具備多個基層崗位的工作經驗，爲職位晉升奠定良好的素質基礎。
後備人才在公司多個部門之間的輪崗，由人力資源部統籌安排；後備人才在一個部門內部多個崗位之間的輪崗，由該部門經理安排。後備人才應當服從輪崗安排，培養謙虛好學、愛崗敬業的精神。後備人才輪崗所在的部門經理，應當給予充分的業務指導和實踐鍛鍊機會，對後備人才輪崗期間的表現和業績給予如實記錄和公正評價。後備人才輪崗的經歷和考覈記錄，在人力資源部備案。後備人才的輪崗，一年內不得少於兩個職位，一個職位的任職時間不應少於三個月。
第十條 後備人才的職務晉升
後備人才的職務晉升，是後備人才激勵的主要措施。後備人才職位晉升，必須具備一定年限的相關工作經驗。擬晉升部門主管或經理級的後備人才，必須具備該部門所屬的兩個崗位以上的工作經歷，且工作經歷期間崗位考覈成績爲良好以上。
後備人才的職務晉升，遵循逐級晉升的原則，一般應在本級職位上工作兩年以上，且年度考評成績爲良好以上的，纔可以考慮晉升到高一級職務。
關鍵崗位的職務晉升，外部招聘人員和公司非後備人才也具備相應條件的，在同等條件下，後備人才優先安排。後備人才晉升到關鍵崗位，必須提交公司經理辦公會議集體討論決定。
第十一條 後備人才的培訓管理
後備人才試用期內，應接受公司專門爲之舉辦的`新員工導入培訓。後備人才試用期合格後，可以參加公司舉辦的管理人員、技術人員的專門培訓。
後備人才的培訓，基本採取在職不脫產的培訓形式。公司創造條件，鼓勵和支持後備人才參加在職學歷教育，但所學專業知識應當與公司業務、本職工作有關。
後備人才應當與公司簽訂培訓合同，承諾在培訓學成之日起，一定時期內爲公司效力。如提前辭職的，承擔違約責任。後備人才的培訓檔案管理在人力資源部，建立後備人才的培訓檔案，對後備人才的培訓內容、培訓成績等詳細記錄，妥善保管。
第十二條 後備人才的考評管理
後備人才的考評，除對任職業績進行考評外，重在基本素質、發展潛能和創新價值方面。
人力資源部建立後備人才考評檔案，收集後備人才所在部門經理的考評意見，後備人才培訓考覈成績，後備人才參加公司項目建設、民-主管理、合理化建議、技術革新、企業文化活動等多方面的表現和成就，進行全面總結和綜合考評。
後備人才的綜合考評成績，是其職位轉換晉升、薪酬待遇調整的基本依據。後備人才綜合考評成績爲“優秀”的，可以評爲“優秀人才”，晉升職務，提高崗位薪酬待遇；考評成績爲“滿意”的，可以給予更多的培訓和輪崗機會，給予適當的一次性物質獎勵；考評成績爲“欠佳”的，推遲職務晉升和薪酬提高等週期；連續兩次考評成績爲“欠佳”者，取消後備人才資格，退出後備人才培養序列。
後備人才的綜合考評工作，由人力資源部制定方案，收集考評信息，實施定期考評。後備人才的綜合考評工作，原則上每年進行一次。
第十三條 後備人才的激勵措施
公司對後備人才實行全面激勵政策。後備人才考評爲“優秀”的，公司授予“優秀人才”稱號，同時給予相應物質獎勵。後備人才不論屬於哪一部門，擔任何種職位，除非本人的工作態度、精神狀態導致業績下降或低落，其基本薪酬待遇應當根據其學歷、專業、技能和資歷，參照同期市場薪酬水平確定。
第十四條 後備人才的職業規劃
公司對後備人才實行職業發展規劃。職業發展規劃的目標是合理滿足後備人才的定向成長需求，充分發揮後備人才的潛能價值，實現後備人才的合理配置。通過職業素質和能力傾向的測試，職業發展需求調查，指導後備人才制定職業發展規劃；
結合後備人才的職業規劃，編制厚基礎、寬口徑、重能力、強應用的培訓開發計劃；設計合理的職務晉升和職位轉換渠道，爲後備人才提供多方向的發展機會；
第十五條 後備人才的離職管理
後備人才應當與公司商定，在合同期內提前辭職的，必須在提出辭職書面申請之日起三個月後方可辦理離職手續。後備人才提前辭職的，應當按照合同約定，承擔違約責任。
後備人才應當與公司簽訂競業禁止協議。承諾在離職後的二至三年內，不得從事與公司主營業務有競爭關係的工作。後備人才履行該義務期滿後，公司一次性給予經濟補償金。
