職場員工職業發展規劃的制定，職場都是龍爭虎鬥的，在職場上不能將這些問題一概而論，在職場上提出要求一定要掌握好分寸，學會放下自己的職場壓力也是很重要的，小編這就帶你瞭解職場員工職業發展規劃的制定。
職場員工職業發展規劃的制定1
（1）企業員工職業發展管理的實施。優秀的現代企業總是對員工的各種需要十分敏感，他們鼓勵、支持並幫助員工實現其職業上的抱負。因爲他們懂得“不想當元帥的士兵不是好士兵”的道理，很清楚人盡其才就是高效率地利用了企業最寶貴的資源。爲了管理好員工的職業發展，首先要制定企業的人力資源開發的綜合規劃，並把它納入企業總的戰略發展計劃之中，真正把此事提到應有高度，並與其他方面的計劃協調一致。
（2）企業中承擔這項重任的，首先是各級主管幹部，因爲他們既瞭解自己下級的長、短、喜、惡、需要與抱負以及他們的過去與現狀，又瞭解企業中存在的機會與備選發展途徑，便於向下級介紹前景、指導、監督、培養和鼓勵他們上進。人事部門幹部在這方面也可起重要作用，可以當好各級主管幹部的助手與參謀，向他們提供信息、技術與建議，例如，介紹全公司存在着哪些發展選擇，這些備選途徑間的相互關係，每條途徑的前提要求及串接順序等。
（3）企業的員工職業發展綜合規劃首先必須與企業的人力資源戰略密切結合，並與企業的總體戰略相一致。企業人力資源戰略應以使命及政策說明形式用書面方式明確闡明，以利於制定員工職業發展規劃時對照和遵循。例如，“本公司堅持內部提升制度，在出現管理職位空缺時，將通過各種內部渠道，使已有員工知道，鼓勵他們自願申報，由公司有關領導審評後，對有勝任力的申報者提拔任命”等。
（4）企業的員工職業發展綜合規劃，是爲了給員工提供必要的信息和提示幫助員工個人做好自己的發展計劃，在轉折關頭做出妥善的選擇，綜合規劃形式甚多，其中較常見的一種，是建立起一套企業職位流動矩陣，即根據企業過去職位流動的歷史記錄，編制出職位流動網絡，以表明各職位間可能的串接關係，揭示出職位流動的速度（指在某一職位上任職的長短）與流動方向，員工可據此作爲參考，以確定他們個人的發展機會和途徑。
另一種可行的方式是編寫本企業各職位的規範性說明書，將各職位的性質與工作內容，工作的繁簡難易、責任輕重及各職位間的工作關係，加以規範性的描述；其中不僅包括相關類型職務的縱向層級關係，也涵蓋了同一層級的不同系統的職務間可能的橫向工作輪換與調派關係。員工們參考了此種說明，也可就自己下一步可能的縱、橫向流動，做出選擇與意向安排。
（5）理論上說來，組織有責任在發展方面照顧到每名員工，但限於實際可行的條件，往往要分清主次；置於首位的當然是領導層的後備梯隊及技術督幹，然後才顧及中層和基層。
（6）制定企業員工職業發展規劃時易被忽略的一個問題是對雙員工發展的考慮。所謂雙員工，是指家庭中男、女核心成員都有正式職業者。這在我國本是很普遍的現象，但由於傳統的男性中心思想的無形影響，組織爲其員工作職業發展計劃，往往只考慮男方而忽略女方，或至少以男方爲主。在發達國家，過去職業婦女比重不大，同時也受男權社會影響，而很少考慮女方；近年來，女權運動高漲，反性別歧視備受關注，婦女就業比重大增，受高等職業訓練的婦女也日益增多。雙員工面對的主要問題是兩人都同時扮演工作人員與家長的角色，即肩挑工作與家庭的雙重責任，使他們心理壓力大增，顧此失彼，拖累工作。這意味着組織若不考慮員工的家庭負擔，僅對其職業發展做出安排將失去意義。組織應該意識到只有使員工無後顧之憂，才能爲他們安心工作創造條件。
職場員工職業發展規劃的制定2
確定員工的職業性向及基本技能，幫助員工認清職業發展方向
職業諮詢專家認爲，人格(包括價值觀、動機和需要等)是決定一個人選擇何種職業的重要因素。霍蘭德基於自己對職業性向測試的研究，提出了決定個人選擇何種職業的六種基本的人格類型或性向，如實際性向、調研性向、社會性向、常規性向、企業性向、藝術性向等。比如，一個有着較強社會性向的人可能會被吸引去從事包含着大量人際交往內容的職業，而不是去從事那種包含着大量智力活動或體力活動的職業。科學家們進一步研究總結了分別最適合於這六種職業性向的職業類型。比如，具有實際性向的人會被吸引到工程人員、公路巡邏員以及機械工人等此類的職業之中；而那些具有調研性向的人則會被吸引到天文學、生物學和化學等研究領域。
然而，成功地完成一項工作不僅需要興趣與動力，還需要一定的能力。假設一個人具有調研性向，那麼他(她)就一定能勝任天文學、生物學等領域的研究工作嗎?出於進行職業規劃的目的，企業的人力資源部門應有一套完整的測驗工具來對人的資質進行衡量。所測驗的內容包括員工的智力、基本技能、與特定職業崗位相匹配的能力、與人合作的能力等。
確定了員工的職業性向與其所掌握的基本技能後，再通過企業與員工之間的相互交流與溝通，雙方在達成一致意見的基礎上，員工開始按企業所提供的職業方向、路徑向前發展。
提供階段性的培訓進修、工作輪換，爲員工設計良性發展的職業通路
員工的發展在很大程度上依賴於企業合理的職業管理。企業首先要爲員工創造一個能夠施展才華、實現自我價值的舞臺，同時善於引導，讓員工在企業中能夠找到一條發展道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。
員工謀求職業發展是一個不斷提升自我的過程，以企業爲主導的培訓應成爲輔助員工職業發展的有力工具。重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，利用員工能力、開發員工潛能，這是人力資源管理的方向。如西門子公司實施的“員工綜合發展”計劃，以員工業績和所具潛力爲基礎，系統地使用技術和管理培訓、工作輪換、國際化派遣、職務提升等具體發展手段，每年爲員工制定短期和長期的職業發展計劃，使員工跟上時代與公司發展的需求，潛能得到更大發揮。同時做好與員工的雙向溝通，及時發現員工的新思路、新想法，瞭解其對企業管理的反應和要求，傳達對員工的新希望，增加其對企業管理的參與感和責任感。對於員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認識自我，認清自身的長處與不足。
進行以職業發展爲導向的工作績效評價，幫助員工自我實現
對於員工而言，很少有哪種需求能夠比實現自己的夢想、充分發揮才能，取得與他們的能力相稱的成就這種需求更爲強烈的。那些未能滿足員工這方面需要的'企業，往往會失去它們最優秀的員工，或者導致員工越來越憤激，越來越不滿，獻身精神越來越差。心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出，人的最終需要就是“越來越接近希望的那種樣子，越來越變成自己能夠成爲的那種人。“贏得員工獻身精神的一個關鍵因素就是幫助他們完成自我實現，使他們能充分發揮自己的潛能並獲得成功。
那麼，如何才能使員工充分發揮自己的潛能?主管人員如何掌握員工的工作情況及員工的真正需要呢?以職業發展爲導向的工作績效評價可以解決這些問題。從長期來看，上級瞭解自己所屬員工的工作績效評價的有效信息是十分重要的。但是，上級不僅僅評價員工過去的績效。相反，主管人員和被評價者將負責把後者過去的工作績效、職業偏好與他們的發展需要以一種正式職業規劃的形式聯繫起來。
然而遺憾的是，許多企業沒有認識到滿足員工需要，幫助員工自我實現的重要性。正如一個健康的人必然要逐漸成熟並變成一個大人一樣，員工也同樣要逐漸地向一種越來越活躍、越來越獨立、興趣越來越強烈的境界演化。隨着一個人從具有孩子特徵的服從角色逐漸演變成爲具有成人特點的平等角色，他們對自己的行爲也會越來越有所意識，同時對自己的控制力也越來越強。那種提供短期的工作，實行獨斷的監督，給予員工相對較少的發展機會的作法，實際上是通過迫使僱員成爲一個具有依賴性的、消極的、服從的角色來阻礙員工完成上述成長的過程。
成功的企業，如IBM公司所實行的管理實踐是以確保所有僱員都有機會完成自我實現爲出發點的。它們幫助了所有僱員有機會對他們自己的職業能力、興趣以及職業偏好形成一個比較現實的整體印象。它們還確保所有的僱員都能夠使自己在企業中獲得平等的提升機會。這些使得僱員在今後更容易作出職業選擇以及進行工作變動決策，同時有利於他們開闊自己的眼界並向自己提出更大的挑戰。
