工作中的第四種能力，工作能力對於不同的人來說是有一定的區別的，但是工作能力是對企業來說最好的保障，也是自身優秀的一個有效的保障，那麼下面介紹工作中的第四種能力，一起來了解一下吧。
工作中的第四種能力1
我學的是MBA，畢業後進一家創業不久的高科技型的民營企業，頗感委屈地給民企老總當首任祕書。企業因項目好，很快規模擴大，我從祕書的位置一下子擢升爲營銷中心經理。在不到兩年的時間裏，我青雲直上，成爲全國營銷區域總經理。但不久，因與老闆在營銷策略上發生分歧，我幾乎沒作任何考慮，便炒了其實一直待我不錯的老闆的魷魚，跳槽到一家頗有名氣的馳名商標企業應聘副總經理。儘管是副總，但發展潛力很大。我想這下自己總算可以出人頭地、大展宏圖了，我把目標瞄準了該公司的CEO。可是三個月的試用期來過，老闆毫不客氣地炒了我的魷魚!理由很簡單。經過他們的考評，我不能勝任副總的位置。我感到受了很大的污辱，其實他不炒我魷魚。我也打算裁減我的下屬，因爲下屬們的執行能力與領悟力太差了，我很難與他們合作。後來。我再次跳槽。這次我決定降低身價當部門經理，可結果是依舊難以施展我的抱負。我很困惑：我連總經理都幹過了，難道連個部門經理都幹不了?我打算辭去工作。好好反省。
當我準備向老總遞交辭呈的前一晚，正好我所在的公司請北大總裁培訓班的高教授來講管理課。高教授講的題目是“人本理念與管理者素質”。他在長達兩個小時的課程中講的幾乎全是案例和故事。當他講到人具備的四種能力時，我聽得很仔細。他說：“人有四種能力。一種是自己知道，並且正在運用的能力。”他問我們是否具備這種能力，幾乎所有參加聽課的管理幹部都回答“有”。“第二種是自己知道有。但現在還沒有運用的能力。”幾乎所有參加聽課的管理幹部都回答“有”。“第三種是自己不知道有，但自己正在運用。”有一半人回答“可能有”。高教授繼續說：“第四種是，自己現在沒有，卻認爲自己有。”所有管理幹部都不理解。
高教授舉了個例子。當大雁展翅高飛時。常常排成“v”字隊形，當然，在隊伍中最引人注目的是強壯的頭雁。但頭雁不能永遠是頭雁，它飛行一段時間後，就會疲憊不堪。接着就有另一隻強壯的雁替換它的位置。頭雁便心甘情願地排到隊伍後面。有的年輕的大雁沒有擔任頭雁，在“v”字形隊伍中飛行得很順利，總認爲自己具備單飛的能力，不願受飛行隊伍的束縛，於是想選擇單飛。但當它偏離隊伍時，就會發現單獨飛行的辛勞和阻力，並不得不立即飛回隊伍。
高教授停頓了一下。問大家：“爲什麼會這樣呢?一起飛與單飛有什麼不同呢?”大家都有些迷惑。
高教授道：“原來大雁排成‘v’字隊形，會增加71％的飛行範圍，在這個範圍中，衆雁的飛行動作會形成一股‘向上之風’，而大雁們相互憑藉這股‘向上之風’能大大減輕飛行時遭遇的阻力。這就是我所講的第四種能力——自己現在沒有，卻認爲自己有。”
末了。高教授補充道：“其實。不少在老總身邊工作過的主管，常常會犯這種錯誤。跟隨老總幹了一兩年，總認爲自己具備了駕馭整個企業的能力，遇到一點不如意，就抱怨，就想着跳槽，跳到另外一個企業卻仍舊無法施展自己才能。因爲他根本還不具備這種能力。”
聽完課的那個晚上，我忽然醒悟。我明白我就是那隻年輕的妄圖單飛的大雁。如果說我曾經能勝任總經理，舉起過300斤重的大木樁，那是因爲我過去憑藉老總信任，憑藉同事們共同支持。可能老總爲我舉了120斤，同事們爲我舉了80斤，而我卻沒有認識到，反而將他們的幫助當成是一種束縛。如果我在新的環境中想再舉起300斤或者更重的大木樁，除了不斷提高自己的技能之外，還必須建立和諧的團隊關係，憑藉團隊給我的“向上之風”，從而共同走向成功。
工作中的第四種能力2
01、接受工作，只問標準單位領導佈置給你一項工作，別的你可以不問，比如爲什麼要這樣做、這樣做有什麼意義、我能得到什麼好處等等，但有一件事你必須當面問明白，那就是“領導希望這件工作達到一個什麼樣的狀態？”簡單來說，就是這件工作的標準是什麼。
爲什麼一定要弄清楚工作標準呢？因爲要想量化考覈工作，就必須要有明確的工作標準；因爲要想達成目標，目標本身必須清晰。工作標準不能意會，只能言傳或者白紙黑字寫清楚，這樣纔可避免誤解。如果領導期望達到a標準，你卻認爲b標準就行了，結果就是你吭哧吭哧地把工作做到b標準，滿以爲領導會嘉獎你，結果卻得了個“工作不合格”的回答，你一定會認爲受到了不公正的對待，滿腔熱血瞬間冷卻。
02、請示工作，必帶方案在執行工作的過程中，你總會遇到一些難題，爲了解決它們，你少不得要向領導請示。請注意，在請示之前，你一定要站在實際角度認真思考一下這些難題，並給出一到兩種解決方案。你不是領導者，沒有決策權，但你是執行者，具有強大的建議權。會做工作的人，懂得給領導做選擇題，而不是做問答題。
兩種請示風格，一種是“我們遇到一個問題，不知道怎麼做，請領導指示”，另一種是“我們遇到一個問題，想到了兩種解決方案，請領導定奪”，哪一句話會受到領導的青睞？顯然是後者。
還有一個很致命的情形是，如果跟領導請示時，只談問題卻不帶方案，很容易說着說着就情緒激動，變成吐槽或抱怨，矛頭直指客戶或領導，那就更糟糕了。很可能你得到了一時的口舌之快，卻永遠失去了成長進步的機會。
03、彙報工作，突出結果在進行工作彙報時，不管是階段彙報還是整體彙報，一定要把彙報重點放在結果上。一切沒有結果的工作彙報就是浪費時間。領導首先關注的一定是結果，只有當結果非常好或者非常差時，工作過程纔會被提起。就像在我們讀書時，成績最好的和成績最差的容易被老師記住，中不溜秋的`人沒什麼存在感，就是這個道理。
聽說以前有一個手機APP，能讓領導隨時知道自己在加班，剛出來的時候據說還一度被看好，這麼奇葩的玩意，很讓人費解。因爲領導要的是你的工作結果，而不是你的工作過程，你天天讓領導知道自己在加班，如果拿不出領導滿意的工作結果，這種行爲恐怕只會給你減分。當時就有人一針見血，“領導要的是工作結果，哪有時間看你的加班生活。這個APP肯定活不長。”果不其然，時至今日已經聽不到它的任何聲音了。
04、分享工作，細說流程如果某項工作你做得很漂亮，成了團隊榜樣，領導安排你跟別人做個工作分享，推廣推廣經驗。這個時候，你就得重點談工作流程了。工作結果輕描淡寫即可，只要稍微談得多一點，立馬就會給人吹噓賣弄的感覺。
要知道，別人花專門的時間來聽你講，目的是要學習取經，而不是檢查工作。你的工作結果他們一點都不關心，他們關心的是你究竟做了哪些流程控制，最終纔會把工作完成得這麼出色。在分享工作時，要多談細節，不但要說清楚做得好的方面，也要說清楚做得不好的方面，既有成功也有失誤，既有經驗又有教訓，這樣的分享纔是真正的分享。分享是職場上的一門重要功課，只有懂得分享，纔可以收穫別人的真誠回報，學到新東西。
05、覆盤工作，漫談感受如果你足夠優秀，做出了讓人驚豔的業績，也許有機會在大會上或領導面前覆盤工作，這個時候你講話的重點，就要放在務虛的工作感受上了。因爲你的工作結果大家已經知曉無需囉嗦，因爲你的工作流程對不同崗位的人而言沒有借鑑意義，所以你說的重點只能是在工作中的個人感受。
比如，談談自己在面對高標準嚴要求時是如何自我激勵的，在面對困難險阻時是如何迎難而上的，工作過程中你是如何思考、如何決策、如何成長的等等，這纔是大家想聽的內容。從接受工作到回顧工作，基本上涵蓋了工作的全過程，如果大家能把這個物件事情做好了，就有望給人一種“超越期待”的感覺，你也會被貼上“工作能力出衆”的標籤。
誰說人不願被人貼標籤，人只是不願意被人貼上負面標籤而已。正面標籤，大家喜歡着呢。
