創新性招聘是何物，現在企業需要的人才素質與以前不同，他們需要適應扁平化組織、團隊化的工作方式。能把這些創新模式帶進本企業裏來。下面分享創新性招聘是何物。
創新性招聘是何物1
招聘新形勢
首先，招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味着，需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員。公司HR部門沒有做5年以上的人力資源規劃，是無法實現內部招聘的科學性的。
第二，供求關係發生變化，想要的人才特別稀少，難以找到。一般性的人送來的簡歷堆積如山，難以處理。高層、中層管理人員、技術骨幹，特別難招到。
第三，現在企業需要的人才素質與以前不同，他們需要適應扁平化組織、團隊化的工作方式。如果企業還沒有建立這樣的組織形式，那更需要通過補充新鮮血液，把這些創新模式帶進本企業裏來。
第四，除了考查應聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態度方面進行考覈。所以，企業需要新的招聘測試技術。
招聘途徑要創新
在招聘時，需要對空缺崗位有明確的描述，便於應徵者衡量自己是否合適。寫得越含糊，公司招聘時給自己找的麻煩越大。
在進行職位評價的時候，必須注意評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。薪點打分評定的評價因素必須是一致的，薪點表上的各項因素應彼此相互獨立，有各自的評價範圍，而且這些範圍不重疊。
在實際打分之前，必須對專家小組的成員進行培訓，以求達到對各項因素的一致理解，避免在實際打分中出現對意思理解的偏差。必須讓專家小組的成員瞭解到，我們討論的是該職位的等級分數，或者說是該職工的薪點數，而不是該職位的最終工資數。參加對職位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許協商打分。對於各職位打分的結果應及時反饋到專家小組成員，以便他們瞭解某職位的評價情況、產生偏差的原因以及其他成員的觀點，以調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。
爲了保證結果的及時反饋，進行數據處理的操作組要設計好工作流程，與專家組並行運作，使評價工作提高效率。由於薪酬設計的敏感性強，因此職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處於保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之後，職位評價的結果應該公開，使全體員工都瞭解自己的崗位在公司中的位置。 招聘先做好職位評價
職位評價的工作可以分爲四個階段：準備階段，培訓階段，評價階段和總結階段。
第一步：根據工作要求和目的，選擇工作分析人員，制定工作分析計劃。專家組的成員是職位評價工作的主體，全公司所有成員崗位的薪點都要通過他們的評價來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量職位評價工作好壞的重要指標。所選專家要對整個公司的崗位有較爲全面的瞭解，既懂管理科學方面的知識，又具有一定的技術知識，最好具有專業和人事心理學方面的知識。專家組的構成不能全部由中高層幹部組成，必須適當吸納基層工作人員。
第二步：採用一定的方法（如觀察法、談話法、實踐法、測驗法等）廣泛收集有關職位的工作要求與工作內容素材。
第三步：通過一些方法（如定性篩選)，形成內容全面的素質調查表，包括品德、智能、知識經驗與資歷等方面的調查內容，然後專家組成員討論評價表的因素設計和權重分配。
由於企業的實際情況各異，我們必須結合企業的實際情況，與專家組的成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識。在這一點上，就算多花一點時間，也是絕對必要的。在職位評價中，人們對各個職位的各項評價指標的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。我們必須事先確立好一個明確的評判標準，也就是“遊戲規則”，如果評價結果的方差低於這個標準，則認爲通過，不再予以討論；如果評價結果的方差高於這個標準，則看平均分是否合理，如果合理也不予討論，如果不合理，則對此重新打分。方差的選擇是關鍵。
標杆的選擇是做好職位評價工作的另外一個重點，要求在公司中具有一定代表性，可以與其他崗位之間形成比較。
第四步：在更大的範圍內進行調查，要求被調查者對調查表上的素質內容進行評價和補充。
第五步：對調查結果進行多元統計分析，篩選主要素質項目。
第六步：對篩選出的主要素質測評項目進行試測或專家諮詢，以保證素質測評目標的質量。
在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀該崗位的職位說明書。職位說明書中有着對該崗位具體和細節的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。
當GE公司缺員時，人事部門首先在公司內部招聘，若內部不能招到合適人員，再向外邊招聘。GE公司人事部門根據用人單位的要求，發出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內部刊物上，說明工作性質、工資待遇及對應聘人員的要求。報名者需填寫申請表、介紹本人學歷、工作經歷、能力、健康狀況等。還要附上原上司或他人的推薦信。人事部門把報名材料整理篩選後，通知本人來公司，與用人單位共同進行面談最後確定是否錄用。受聘人如是中級管理人員，要經人事部門經理批准。一般情況下，公司內部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規定必須在本單位工作兩年以上才能調換。如果公司無合適人選，則從外部招聘。
創新性招聘是何物2
招聘面試雜談
招聘也要營銷
時代改變了，千古不變的定律似乎也鬆動了。經濟體制的改革，帶來的也不僅是我國人民生活水平的日益提高，似乎也帶來了的更殘酷、更激烈的市場競爭。所以時下很多企業都提倡“全員營銷”這一理念，旨在增加企業競爭能力，擴大企業市場份額，爲企業謀取更多的利益，以便在現階段的經濟體制下取得長足卓越的發展。那麼作爲行政類的HR們，要不要有所改變呢？在招聘時越來越親向賣方市場的人才環境中，要不要營銷呢？我想答案是肯定的。不但要，還要做足，做出有人力資源特色的“人力資源營銷”。
有過人才市場招聘經驗的HR們都知道，人才市場的招聘競爭不亞於各商場之間的商戰。條幅，噴繪，X展架，這些以前只有銷售部門纔會用的促銷手段，現在在人才市場以不足爲奇，人力資源的招聘展位又何嘗不是商家銷售產品的.鋪子。所以人力資源營銷已經迫在眉睫。營銷大師菲利普·科特勒在《營銷管理》中給營銷下了個這樣的定義：“營銷是個人和集體通過創造提供出售，並自由地同別人交換產品價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程”。那我們不妨模仿一下這個定義，下一個“人力資源營銷”的定義。即：“人力資源營銷是個人和企業通過創造提供出售，並在一定的制約下個人和企業交換價值，以獲取所需之物的相互管理過程。”
從以上定義中可以看出具體強調的內容如下：
1、人力資源營銷也是一種創造性行爲。現在的企業和人才之間的關係不再是以前的那種簡單的“勞務關係”。既公司提供資金，員工提供勞力的關係。企業要發現和解決員工沒有提出要求但他們會熱情響應的問題，這是人力資源營銷的核心問題。企業經常提出的員工工作沒有激情，滿意度不高的原因也往往在此。
2、人力資源營銷也是一種交換行爲。但它不是自願的，是必須在一定條件制約下產生的。它必須符合經濟規律和市場價值。簡單來講，一個企業不會用100萬來僱傭一個基層人員。同樣一個企業也不會只用100元來僱傭高層管理人員。員工和企業通過合理的，適時的交換來獲得回報。這是人力資源營銷的基礎。
3、人力資源是滿足企業和個人需要的過程。這是人力資源營銷的出發點或原動力。
4、人力資源營銷存在相互性。即不是簡單的買方市場與買方市場的關係。人是複雜體系，企業的需求也隨時間不同有所變化。所以人力資源營銷必須要創造雙方認可的交換環境。
5、人力資源營銷也是管理過程。
招聘是人力資源的核心工作，也是人力資源工作的前提。當然也符合人力資源營銷理念。所以今天HR們，也不得不接受市場的考驗。難怪有人提出，招聘就是招待。
什麼樣的是人才
在《天下無賊》中，葛優曾經說過，“21世紀什麼最值錢，人才。”什麼是人才？最優秀的就是最適合的麼？我覺得HR對人才的理解應該有所改變，對於一個企業來講，適合的人，就是人才。而未必是那種樣樣都優秀的人。大家不仿看看招聘報紙，某些崗位細則的描述，可真是非“人才”勿擾，甚是苛刻。一個月都少有人問津，這樣的企業又是如何解決招聘問題的呢？筆者曾見一家企業招聘前臺接待時羅列了很多要求，就曾和他打趣到，你是在招聘世界上最完美的女人麼？如果企業招聘普通員工按經理的標準考覈，招聘經理時按總經理標準考覈，招聘企業高層領導按董事長標準考覈，那如果招聘CEO呢？按神仙的標準考覈麼？怪不得CEO們常說，CEO不是人乾的。100分的人才當然不是不好，但決不能貪多。也許能打60分的纔是企業的人才吧。
面試有標準麼
我想人力資源一定是由國外流傳到我國的，尤其是面試標準那部分，否則現階段怎麼會那麼不適宜。尤其是在外資和中外合資的企業當中。本以爲是在用科學來考察我們，其不知他們被騙了還很高興，以爲找到了人才。也難怪，外過人怎麼會猜透中國人的心理呢？其實人力資源在國外發展的還是很好的，對企業也着實有很大幫助。但我國有些學者們的這種照抄照搬的行爲卻讓人力資源的面試工作變成了一個不折不扣的玩笑。嚴重的忽略了中國人講究的乃是中庸之道。於是各中面試手段，什麼筆試啊，智力問答啊，筆跡分析啊，讓人眼花繚亂。但別忘了中國的應試教育已經使我們成爲最會考試的民族。這點從國際奧林匹克數學競賽的結果就可以知道了，中國次次金牌，但又有幾個成爲數學家了。尤其現在的大學生，又有幾個人手裏沒有世界500強面試寶典的。你的問題只是他們的囊中之物。這樣的結果又怎具意義。所以部門經理們常私下裏探討，“人力資源部送來的都是什麼人？關說不會練。”
你的審美標準就是我的審美標準麼
有這樣一個蜈蚣買汽水的故事。一日，昆蟲們搞了個聚餐聯誼。沒多久，它們就把準備的飲料喝光了。於是大家開始商討派誰去買汽水呢。最後，大家決定讓蜈蚣去，因爲大家覺得蜈蚣的腿多，跑的也一定快。蜈蚣很高興的就答應了。可大家等啊等啊，等了好久也沒看到蜈蚣回來。情急之下，蟋蟀就自告奮勇的外出瞭解發生了什麼情況。剛出門，發現蜈蚣還在蹲在門口穿鞋呢。
每個人的經歷和價值觀都有差別，在面試時，如果單以面試觀個人的觀點，對面試者做出評價難免有失偏頗。正應了那句話：“你不是我，怎知我不對？”
佛教裏經常講這樣一個故事。信仰者經常問佛，“佛祖啊，我如何成佛？”佛曰：“不可說。”也許我國的人力資源管理也如此吧。但我想，在招聘的時候如果能夠足夠符合市場規律、面試的時候能夠客觀、探詢面試者的本性。甚至加以探討一些流行事件用以鑑定，都是十分有效的。人資工作者在注重理論知識的同時，也要注意應用的環境，數字和理論企能完全代表人的一切！
