企業決策制定的步驟，企業決策不僅解決了企業短期的業績中出現的問題，同時也可以解決企業的長期發展經營和管理的一些列問題，下面大家就跟隨小編一起來看看企業決策制定的步驟的相關知識吧，希望對大家能有所幫助。
企業決策制定的步驟1
1、識別問題
識別問題。戰略決策過程始於個存在的問題， 或更具體些， 存在着觀實與期望狀態之間的差異。讓我們舉一個例子來說明這一 點， 我們在本文中還會反覆提到這個例子。爲簡化起見，我們舉一個與大多數人有關的例子，買新車的決策。假設一家工廠中屬於公司的轎車發動機炸裂了，爲了簡化問題，假設修車不經濟，並且公司總部要求工廠經理買新車而不是租車。
故現在我們就有了一個問題，在經理需要有一輛轎車和他現有的車不能使用這一事實間存在着差異。可惜這個例子並沒能告訴我們更多的有關董事長如何識別問題的內容。
現實中大部分問題並不像霓虹燈廣告牌所顯示出來的那樣，雖然炸裂的發動機也許已給了工廠經理-一個明確的信號:他需要輛新車。但如此明顯的問題是極少的。銷售額下降了5%是問題嗎?或者只是另一個問題的徵兆，比如是產品過時或是廣告預算不足?而且我們注意到，同一個問題在一個經理看來是“問題”，而另一個經理卻認爲這是“事情的滿意狀態”。
問題識別是主觀的。並且，那些不正確地、完美地解決了錯誤的董事長，與那些不能識別正確問題而沒有采取行動的管理者幹得一一樣差。問題識別在戰略決策過程中既非簡單，也並非不重要。在某些事情被認爲是問題前，董事長必須意識到差異，他們不得不承受採取行動的壓力，同時，他們必須有采取行動所需的資源。
怎麼使董事長意識到事情的差異呢?顯然，他們必須將事情的現狀和某些標準進行比較。標準是什麼?它可以是過去的績效、預先設置的目標、組織其他些單位的績效，或者其他組織中類似單位的績效。在我們所舉的買車的例子中，標準就是預先設定的目標一有 一輛可行駛的轎車。
但一個沒有壓力的差異是一個可推遲到未來某個時間的問題。故作爲戰略決身過程的開端，問題必須給董事長施加某種壓力，以促使其行動。壓力也許包括組政策、政策、截止期限、財政危機、上司的期望， 或即將來臨的績效評定等。
最後，如果董事長覺得他們沒有職權、資金、信息或其他採取行動所需的資源，他們不大可能將事情當作問題。當董事長覺察到一個問題並承受着採取行動的壓力，可是他們感到資源不足時，他們常將情況描述成是因爲不現實的期望造成的。
2、確定戰略決策標準
董事長一旦確定 了需要注意的問題，則對於解決問題中起重要作用的戰略決策標準也必須加以確定。就是說，董事長必須確定什麼因素與戰略決策相關。
在買車的例子中，工廠經理必須評價什麼因素與他的決策相關。這些標準可能是價格、型號(雙門還是四門)、體積(小型的還是中型的)、製造廠家(國外的還是國內的)、備選裝置(自動換擋、空調等)，以及維修記錄。這些標準反映出工廠經理的想法，這與他的決策是相關的。無論明確表述與否，每位戰略決策 者都有指引他戰略決策的標準。在戰略決策過程的這一步，不確認什麼和確認什麼是同等重要的。假如工廠“經理認爲燃料經濟性不是一個標準的話， 那麼它將不會影響他對轎車的最終選擇。
3、給每個標準分配權重
上一步所列的標準並非是同等重要的，因此，爲了在戰略決策中恰當地考慮它們的優先權，有必要明確確定戰略決策標準分配權重的重要性。戰略決策者如何衡量標準的重要性?一個簡單的方法就是給最重要的標準打10分，然後依次給餘下的標準打分。這樣，與你打5分的一個標準相比，最高分的標準將比之重要1倍。當然，你也可以從100分或1000 分打起，從你的個人偏好來對戰略決策有關的標準分派優先權。各標準的得分表明了它們的重要程度。
4、擬訂戰略方案
擬訂戰略方案要求戰略決策者列出能成功地解決問題的可行性方案。這一步無需評價方案，僅需列出即可。
5、分析戰略方案。
戰略方案一且擬定後，戰略決策者必須批評性地分析每一戰略方案。這些戰略方案經過與戰略的標準及權重的比較後，第戰略方案的優缺點就變得明顯了。
問題在於大多數決策包含判斷，它們反映在戰略決策標準的權重以及方案評價中。這就說明了爲什麼兩個有同等錢數的買車人會關心兩套截然不同的方案，即使是同一套方案而其權重又是如此的不同。表6-3僅給出了13個戰略方案相對於戰略決策標準的評價，它並沒有表示出戰略標準的權重。如果一個戰略方案的各項標準都得了 10分，你就不必專慮其重要性了。
同樣，如果重要性都相同，你只需將表的'每行分別加起來評價方否已解決了問題，戰略方案選擇和戰略方案實施，能得到理想的結果嗎?評價的結果如發現問題依然存在會怎樣呢?管理者需要仔細分析什麼地方出了錯。是沒有正確認識問題嗎?是在方案評價中出錯了嗎?是方案選對了但實施不當嗎?對這類問題的回答將驅使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。
企業決策制定的步驟2
決策的基本原則
1、系統原則：應用系統理論進行決策，是現代科學決策必須遵守的首要原則。
2、信息原則：信息是決策的基礎。
3、可行性原則：決策能否成功，取決於主客觀等方面的成熟，科學決策不僅要考慮市場的組織發展的需要，還要考慮到組織外部環境和內部條件各方面是否有決策實施的可行性。
4、滿意原則：由於決策者不可能掌握很充分的信息和做出十分準確的預測，對未來的情況也不能完全肯定的，因此，決策者不可能作出“最優化”的決策。
決策的特點
1、科學決策是現代管理的核心，決策貫穿整個管理活動。
2、決策是決定管理工作成敗的關鍵。決策是任何有目的的活動發生之前必不可少的一步。不同層次的決策有大小不同的影響。
3、科學決策是現代管理者的主要職責。
4、決策系統的規模擴大。
5、決策活動的頻率加快。
6、決策活動包含的信息量猛增。
7、決策主體的構成在變。
決策過程包括四個階段
第一階段：情報活動，蒐集決策的各種信息。
第二階段：設計活動，制定決策的各種方案。
第三階段：選擇活動，根據要決策的要求,選擇合適的決策方案。
第四階段：評審活動，評價選定方案的效果,爲下一個階段的決策提供信息。
決策是一個複雜的思維操作過程，是信息蒐集、加工，最後作出判斷、得出結論的過程。
