個人在團隊中的定位會決定了他的行爲方式，談起自己的一生，也許我們觀望過別人怎麼生活，這是因爲我們沒有把個人在團隊中的定位搞明白。以下分享個人在團隊中的定位會決定了他的行爲方式嗎？
個人在團隊中的定位會決定了他的行爲方式1
個人在團隊中的定位會決定了他的行爲方式，所以要講團隊和人的管理，先從團隊與人的關係開始。
團隊是由多個人構成，且應該由不同定位的人構成。
開始一、兩個人就可以做的事情，隨着業務發展就需要更多、更專業的人來一起協作，於是慢慢由不同人組成的團隊就逐漸形成。
綜上所述，構成團隊的人有不同的定位，這種定位有時是按照工作順序來確定，有時是按照所需專業來確定，有時是按照面對渠道來確定。
比如：
把蒐集需求和Bug交給一個人做，而相關結果跟進由另一個人做，這就是按照順序確定。
把產品原型設計交給一個人做，而界面設計美化由另一個人做，這就是按照專業確定。
把面對大客戶的產品交給一個人做，而面對散客的產品由另一個人做，這就是按照渠道確定。
這樣區分的維度多種多樣，且有時候是同時考慮多維度的情況。
但不管如何，團隊的基礎，首先就是分工明確。
管理團隊的第一步，是把團隊中每個人的定位明確清晰。
確定成員定位
確定團隊成員的定位有幾個參考角度：
1、個人特長
每個人都有自己的特質、特長。有人內向，有人則外向。有人邏輯嚴密，有人則富有創意。
要做好團隊成員定位，對其進行客觀的評價非常必要。
推薦兩個方法：
職業測試，個人建議使用 MBTI測試 ，可以從心理評測的角度瞭解其大概率的性格及能力傾向（儘量選擇93題版，測評更準確）。
但是心理測試有其侷限性，還需要結合實際來修正。這也是下一點要說的；
任務反饋，根據心理測試或通過其他角度的初步評判，安排相關任務，並觀察其執行過程與結果，逐步修正對其定位的判斷。
2、工作量
評價一項工作的任務量，如果任務量大到原來人員無法及時完成，就要考慮拆分給不同的人完成。
拆分這類工作時，要首先對工作進行分析。
找到這部分工作中最核心的20%，28原則告訴我們，20%行動決定了80%的價值，甚至決定成敗。找到那20%並由原責任人去處理。另外80%的任務交給其他新手。
還有一種情況是原來的工作是多渠道的。隨着業務的.發展，各渠道逐漸成長，需要安排更多的人各自負責。這時候也需要對渠道，利用28原則進行分析，將核心渠道留給熟手，分出去的渠道交給新手。
3、執行覈查
有些任務的性質，需要有人執行，另外的人確認或覈查。
人有思維盲點，自己產出的東西，在產出時建立了完整概念，很難自己檢查出失誤或問題。比如，我寫的文章，很難自己檢查到錯誤。（捂臉，所以會出現錯字或不通順）
這類任務，我們可以將其拆分爲執行和核對兩個階段，分別由不同的人來做。如果有多個執行同類型任務的人，也可以結對，交叉檢驗。
4、專業專職
產品走上正軌之後，原來打包在一起的工作，可以拆分成不同的專業專職。這種拆分，並非一定通過招聘新人來完成。也可以通過內部選拔培養，將原來的人員拔高爲專業專職。
開始的時候產品經理會負責從需求調研分析、功能策劃、原型設計、文檔輸出等一系列工作。但後期可以逐漸拆分爲，需求分析、後端產品、前端交互設計等不同專職。
初期團隊管理是圍繞人的，通過對分析、實驗和修正，逐漸形成成員的各自定位。
個人在團隊中的定位會決定了他的行爲方式2
如何在團隊中定位自己
首先我們要知道團隊是員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的管理不同於上下級關係的管理，它是橫向的交流與溝通而不是縱向的命令與服從。
我們現在所遇到的企業大部分管理人員還存在着封建等級制度和官僚主義思想，從而導致一些原本發展趨勢比較好的企業無果而終。這一點也是目前社會上一些優秀的企業爲什麼廢除創立之初的家族式和錯綜複雜的裙帶關係管理模式，而將企業經營交由職業經理人管理的原因。
其次要找準自己的角色定位。人最怕的就是自己不認識自己。人作爲一個個體，一個社會的個體，尤其是一個職業的個體，最重要的就是要找準自己的定位角色，所以我們在日常中必須學會間下自己“我是誰”、“我能幹什麼”、“我幹了什麼”幾個問題。
認真審視一下自己，不要把自己定位的過高或過低，高於或低於自己實際所能承擔的角色，或定位與自己實際應當承擔的角色不符。
再次要勤于思考、勤於動手，“有病要求醫”。遇到問題要勇於自己先去解決，實在自我難以解決的才藉助外力。培養自己解決問題的能力，切不可事事依賴於下屬和其他人員。在團隊中大搞特搞官僚主義和形式主義，依仗自己在團隊中的高位，在工作中只聽彙報，不做調研，脫離了實際。
最後要在工作中勇於學習，通過學習來糾正自己的角色定位和提高自己的職業生涯。知識是學無止境的，永遠謙卑的學習，不但能夠提高我們的專業素養，還能夠增加我們的品德。一個成功的職業者，不僅僅需要專業素養，還必須有着良好的品德。一個優秀和成熟的企業對就業者的品德要求更高於專業素養要求。
個人在團隊中的定位會決定了他的行爲方式3
角色定位是在組合中擁有不可代替性的定位。
角色定位(Role Definition):HR管理的最高境界，在一定的系統環境下（包括時間），在一個組合中擁有相對的不可代替性的定位，就是角色定位。
“角色”不一定是一個人，可以是一個羣體。當今衆多優秀的企業中，未必所有的員工都按照角色定位規劃和發展的，但是，它們之所以成爲常青樹和卓越公司，都具有一個共同的人力資本特徵：至少其高層人員的組合必然符合角色定位的原則。
界定角色：
所有者總是會自覺不自覺地採取利益定位。但是，如果他希望基業長青，而不是接受“富不過三代”的宿命，就必須承認：只有使公司的人力資本實現角色定位，才能建立自己 長期的核心優勢，纔能有長遠的利益。
在實際工作中，所有者個人可以按照利益定位，但相對於公司的角色定位原則來說，所有者只能是所有者的角色，不能直接干預管理，例如，強行將某位不能勝任的親屬放置在高管的位置上。這一點做到了，其他都容易得多。
從CEO開始，首先必須摒棄這種觀念：“現在自己居於某一角色，就是角色定位。”而必須清除認識到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是隨着時間的推移，角色必須在適應新的角色職責上作的最好。
