輪崗制度及流程，在職場當中其實我們大家應該都瞭解，其實不同的公司企業在面對管理上都會採取不一樣的管理制度，不同的制度帶來的效果也是有差異的，以下了解輪崗制度及流程。
輪崗制度及流程1
一、總則
（1）爲適應公司業務快速發展變化，加強部門與崗位之間的橫向溝通，挖掘和培養員工的潛力和技能，培養複合型人才，特制訂本制度；
（2）本制度適用於51社保全體員工。
二、定義
指員工在同一部門不同工作崗位上進行有計劃的調換職位任職的行爲。
三、適用範圍
需滿足以下條件，方可進行輪崗：
（1）在原崗位任職滿1年以上；
（2）在原崗位績效評定S、A級的員工才具有調崗資格（績效級別：S/A/B/C）；
（3）符合新崗位任職資格條件.
四、輪崗實施辦法
4.1職責分工
（1）用人部門負責：根據部門業務情況、員工情況和意願制定年度輪崗計劃並組織落實；
（2）人力資源部負責：初審部門年度輪崗計劃，判斷業務和員工是否適宜落實輪崗。
4.2輪崗前溝通
（1）溝通內容：人力資源部與用人部門充分溝通了解涉及輪崗的崗位和人員情況；瞭解輪崗人員對輪崗的接受及認知程度；理解輪崗的意義和目的；輪崗人員的優勢與不足；輪崗後的發展方向和計劃等；
（2）溝通效果：讓輪崗人員可以充分愉快的接受輪崗安排，減少硬性安排帶來的阻力；
（3）溝通要求：溝通要求是保密，避免前期員工知道將會被輪崗而不願意離開造成的消極配合、拖延滯後，或者在離開現有崗位前的時間內“不求有功但求無過”等。
4.3實施工作交接
（1）工作交接清單
在公佈輪崗方案後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單、資料清單，目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配，工作中的注意事項等。
（2）實施並行工作制
即現任人與繼任者需要並行工作一段時間，時間爲一個月。通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速瞭解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
（3）並行工作制具體內容
原崗位工作負責人詳細列出完成崗位工作所具備的經驗與技能；
由原任職者對繼任者採取教授式或繼任者自學等培訓方式；
根據工作交接清單，對崗位工作環境和作用，業務流程與目前狀況，業務手冊指導工作的開展等進行培訓；
提供考覈標準和信息，並反饋給人力資源部；
輪崗崗位的上級對原任職者和繼任者，在教授程度和效果上對其考評，作爲當月績效成績的一部分；
培訓結束後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題諮詢原任職者。
4.4跟進並評估輪崗效果
（1）對輪崗人員、原任職人員進行輪崗績效評估跟蹤；
（2）輪崗績效評估在輪崗後3~6個月進行；
（3）人力資源部、用人部門對輪崗人員進行評估分析，判斷是否繼續勝任。
五、激勵
5.1薪資
（1）同職級輪崗：薪酬標準維持原標準，按新崗位工作考覈績效進行考覈；
（2）升職級輪崗：考慮職業生涯發展或培養需要，可執行原薪酬標準，若輪崗變成調動，在3~6個月職位勝任期後經考覈合格可按照新崗位的薪酬標準；
（3）降職級輪崗：若公司根據員工考覈情況，進行降級輪崗的，一般執行新崗位的工資標準；
（4）輪崗期間員工以新崗位工作考覈標準進行考覈，並與工資掛鉤。
5.2個人發展
公司在職務職級晉升、薪資調整、培訓等方面優先考慮具有輪崗經歷的員工，並根據輪崗員工的輪崗經歷和工作表現，在晉升考覈、內部競聘時給予一定加分。
六、附則
（1）本制度自發布之日起生效；
（2）本制度由人力資源部負責解釋及修訂。
輪崗制度及流程2
企業內部輪崗制度的利與弊
六大優勢盡顯價值
內部輪崗之所以被越來越多的企業採納，是因爲它有以下種種好處：
第一，培養人才。一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗的現象在很多企業幾乎是家常便飯。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協作精神，更好地把握公司總體戰略目標，進而成爲戰略型人才。
日本企業是實行輪崗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務副課長起，就要開始輪崗。隨着級別的升高，輪崗的範圍也越來越廣，目的就是爲了給人才一個提高自身能力的機會，使其成爲複合型人才。在一般情況下，一次輪崗的週期是三年，但如果幹得不好，一年後就得回到原來的崗位上。
同時，輪崗還能挖掘一個人真正的才能。有些外企規定，經理人要有至少三次輪崗經歷纔有資格擔任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化溝通能力、擴展人脈關係、擴大視野範圍、培養戰略眼光，從而爲升職做好準備；而對於企業來說，在輪崗中發掘優秀人才也是一大收穫。
第二，激勵員工，留住人才。功成名就是每個人都有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨着組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那麼如何才能激勵和留住人才呢？在企業內部進行橫向調動的內部輪崗制不失爲一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因爲對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，也是一種激勵。
在現今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進已經不能夠完全滿足企業最優秀員工的需求，工作內容和範圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業生涯更有幫助的培訓機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成爲激勵和保留人才非常有效的手段。
第三，節約招聘成本，提高錄用信度。企業無論採用哪種面向外部人羣的招聘形式，無可避免都會面臨招聘成本、招聘期限、招聘準確率等問題或風險。
從招聘成本來看，如果招聘一名管理人才，不管是通過報紙、人才市場、電視、獵頭等傳統招聘渠道，還是通過招聘門戶網站及自身網站等網絡招聘渠道，僱主們爲了找到理想中的人才都需要付出一定的招聘成本，尤其獵頭服務的費用更是高達被推薦者年薪的30%；相反，如果建立了內部輪崗機制，則可以減少這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。
從招聘週期來看，外部招聘耗時較長，從發佈信息到收集簡歷、甄選面試，再到正式辦完入職手續，最後到基本的入職培訓結束，一般情況下至少也要一兩個月；但是如果通過內部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達成了協議，就可以大大地縮短招聘及入職培訓的時間。
從招聘的準確性來看，在外部招聘的情況下，通過面試、筆試甚至是更專業的評價中心的考評，招聘的信度往往也達不到50%，還需要經過幾個月的試用期才能判斷招來的人是否能達到企業要求，一旦達不到預定要求，還得投入時間、人力、財力和物力來重新招聘；但是如果通過內部輪崗的形式選用人才，由於輪崗員工在企業的業績表現、工作能力等方面都是人所共睹、有據可查的，其人才選聘的失敗率就會大大降低。
當然，實施內部輪崗，並不能避免招聘新人，但是如果一個難招的崗位被內部輪崗人才頂替，空出來一個容易招的崗位再從外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的難度嗎？
第四，促進部門溝通、提高辦事效率。現代企業管理中，由於市場環境變化的加速，內部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業內部輪崗制度，將人才流動起來，企業的信息也就自然流動起來，信息的流動和擴散對於促進溝通非常有效；
而且員工在部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解，使得上游部門更加清楚自己提供的服務對於下游部門來說意味着什麼，也使得下游部門更好地瞭解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會使各方在溝通時能更多地換位思考，使溝通更加順暢，進而提高企業的辦事效率。
第五，控制風險、制約腐敗。通常，一個人在某個崗位上如果工作了較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免滋生腐敗；而輪崗則有助於制約這種腐敗，同時可以規避因資源被個人壟斷而對企業利益形成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用於企業，社會各種組織中也都在進行輪崗，很多時候也是出於這一目的。
第六，變相淘汰。一方面，對於那些能力不足，但與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達到企業要求，則可讓他就此退出。另一方面，對於那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業則可順理成章地將其清除。
三個弊端不可小覷
在通過內部崗位輪換取得上述競爭優勢的同時，如果對於內部輪崗管理不當，也會給企業帶來一些負面影響，常見的有以下三個弊端：
第一，近親繁殖。對內部輪崗的管理不當可能會造成某個領導將自己的心腹都調換到自己所在部門，造成近親繁殖，這樣不但不利於企業內部的協調，更會造成小集團主義，進而危害到企業的整體利益。
第二，部門之間的`惡性人才競爭。優秀人才是各企業、各部門都求之若渴的，如果內部輪崗機制沒有設計好，或沒有管理好的話，就會出現部門之間爭搶人才的現象，更有甚者會引起部門之間的激烈矛盾，員工處在中間反而不好做人。
第三，影響他人的工作。如果一個公司大力倡導輪崗，但又沒對輪崗的條件和資格有一個明確的限定，而是對提出輪崗要求的員工大開綠燈，在各部門、各崗位間不停地輪換，這樣無論接受還是失去輪換員工的部門都會或多或少地受到一定衝擊，對其他員工的正常工作無疑也會帶來一定影響。
輪崗制度及流程3
“雙減”之後，輪崗制來了，怎麼輪，多久一次，教師準備好了？
自從“雙減”政策之後，我國教培機構可以說是迎來了一場大降溫，隨之而來的也是教培老師的迴流或者另謀出路。
不論是對於學科教培的整頓，還是學區房的叫停，又或者是早早就已經嘗試過的教師輪崗制，其背後的本質原因都是爲了實現一定的教育公平。
近日，北京市消息將大面積、大比例的推進幹部教師的輪崗，對象爲公辦學校的正、副校長和在編在崗教師。其實在2010年北京就曾有消息說實行教師輪崗制度，只不過反響平平，大家並沒有什麼感覺。
之所以會這樣，自然是因爲多數教師對於教師輪崗制的牴觸，整體上並沒有實現一個完整餓的輪崗流程。那麼，對於這一次捲土重來的教師輪崗制，又有哪些變化和哪些擔憂呢？
第一、學區輪崗還是跨區輪崗？
這一次北京提出的教師輪崗是一種常態化輪崗制度，目前只是在學區內進行輪崗，還沒有進入到跨區輪崗。然而，從本質的教育資源來看，如果沒有進行一定跨區輪崗，對於區域的教育壟斷並沒有打破，反而可能會加劇優質教育的不均衡。
因此，從目前來看這一次的教師輪崗應該是一個初期嘗試，如何在未來進一步實現跨區輪崗，才能實現進一步的教育公平。
第二、輪崗制會不會不利於教師成長
不論是教師還是學生，要想得到快速的成長都需要一個相對穩定的成長環境。而教師不斷輪崗自然是會讓老師不斷的進行流動，沒法在一個穩定環境中獲得快速成長，這對於年輕老師來說自然不是一個好的進程。並且對於那些優質的老教師來說，也可能 會因爲頻繁的輪崗從而出現流失的情況。
第三、輪崗多少年比較好？
在過去的輪崗經驗中，一般的輪崗時間爲一年或三年左右。一年時間太短，可能還沒有熟悉就又重新輪崗，教師基本就一直在一個不斷的熟悉和適應的過程中，教學質量通常會受到一定的影響。
三年的話，輪崗教師固然能夠有時間適應不同學校的教學情況，但是三年纔剛剛是一個教學進入正軌的時間。畢竟，不同的學校不同的學生，其教學計劃和學生的接受能力都是不一樣的。所以，到底什麼樣的一個輪崗時間依然是一個需要細細考慮的問題。
第四、輪崗制會不會使得教育變得平均
誠然輪崗制的初衷是爲了保證教育公平，然而不論是優質教師還是優質學校都需要一個長久的培養過程。爲此，校長和教師輪崗制下，原本的教育固定和壟斷固然被打破了。但是，學校也會因爲沒有一個相對穩定的師資環境，從而失去變得更加優秀的機會。
畢竟，沒有人可以保證每個教師和校長都是一樣的優秀，即使都是一樣的優秀也會因爲不同的發展理念，從而產生衝突使得學校發展停滯不前，最終變成了一個教育平均的結果。
那麼，這樣的結果是需要的嗎？
