降低離職率的改善措施，員工對於公司來説是很重要的，有些行業中高人才離職率已是司空見慣，作為人力資源的管理者，如何才能更好地降低員工的離職概率，為企業留住人才？下面是降低離職率的改善措施。
降低離職率的改善措施1
對公司經營的影響
隨着經濟的慢慢復甦和公司對人才的需求，越來越多的公司意識到降低離職率對公司的可持續發展越來越重要。一些人才在經濟低谷期或許並沒有真正實現自己的價值，所以一旦有其他公司向他們提供更好的薪資福利等條件，他們很可能就會有跳槽的想法。
如果員工的離職過於頻繁，公司的領導者將不得不承受招聘、挑選人才和培訓等各種開支帶來的壓力。另外，還有一些難以衡量的消極影響會在公司中散佈，比如工作效率低下，員工對公司失去信心導致忠誠度下降，由此還會帶來客户的滿意度下降，影響公司創新等等。
敏圖還解釋道：“我們對經過培訓的、熟練機械工的有很大需求，公司的發展全靠這些對業務和技術熟練的員工。頻繁更換員工會造成新老員工的技術和能力上的銜接不暢，這對我們公司其餘門面店的經營、生產效率和按時送貨都有非常大的影響。”
在很多行業中，人力資源管理者都必須應對因為員工離職所導致的新老員工技術銜接不暢。根據美國人力資源管理協會的人力資本行業基準數據分析顯示，所有行業的平均離職率為15%。和平均數據有較大差距的行業是：
諸如賓館和餐飲業等服務行業的公司的離職率最高，高達35%。
藝術，娛樂休閒產業的離職率達到了27%。
零售和批發貿易行業的離職率有22%。
醫療健康和社會服務行業的離職率也高達20%。
伯尼布瑞爾公司擁有專業人力資源管理證書的人力資源經歷哈瑞·考斯迪克指出，一些醫療健康公司的離職率甚至更高。伯尼布瑞爾公司是一家位於新澤西自由角的治療青少年男孩疾病的醫療中心，擁有253名員工。
考斯迪克還指出：“我們這個行業的具體離職數據真的很難統計。因為首先很難界定我們的行業屬性。我們傾向於認為我們是一家醫院，但實際上我們和醫院一點也不同。
另外一個原因就是你很難把蘋果與蘋果這樣相同物種之間的比較套用在像我們這樣強調聘用成本率的行業。因為每個公司對聘用成本的計算都大相徑庭。
美國國家標準學會目前所使用的聘用成本計算標準是基於美國人力資源管理協會建立的工作強度計算標準之上，但關於離職成本的計算標準目前業界還沒有一個統一的説法。”
從新澤西勞工部和兒童家庭聯盟獲取的數據報告中，考斯迪克計算出了該地區醫療健康行業該年度的離職率範圍在20%～40%。但是還有一些行業和商業的壁壘成為伯尼布瑞爾公司降低離職率的障礙。
導致伯尼布瑞爾公司的離職率在上個財務年度達到了19%。考斯迪克認為其中的一個重要原因是：“我們是一家非營利組織，所以不可能像其他的營利組織那樣給員工分紅。”
唐恩樂都品牌是一家管理唐恩樂都甜點店和貝克森·羅賓斯連鎖店的公司，離職管理也是他們日常經營管理中的一大挑戰。每個分店都有自己的分店所有者。
所以作為母公司品牌形象管理指導人員的戴波提必須和她的團隊為這些分店的所有者提供他們可以接受的，有效的管理準則。在戴波提看來：“不論是誰來經營分店，都必須接受我們的管理模式和項目以應對員工的離職。
我們必須確保這些項目和分店的經營密切相關，實施起來操作簡單。只要這些項目真正發揮了作用，我們的分店經理和他們的員工們就會願意一直採納。”戴波提認為無論身處哪個行業，哪種商業模式，所有的人力資源管理人員其實都面臨着類似的挑戰。
最好的實踐
戴波提、考斯迪克和其他的人力資源管理人員各有各的方法控制員工的離職。實際上很多方法並不需要公司投入大量的資金。
位於邁阿密的諮詢公司，哈凱特集團的人力諮詢實施經理約翰·庫伯認為：“你不需要為去哪裏和如何招聘到人才而付出更多的資金。只要找到正確的方法，對於人力資源管理人員來説就是有效的。”
明確離職數據
首先搞清楚公司的離職率和對公司業務到底造成了多大損失。考斯迪克專門強調數據在對離職管理和向高層管理者和董事會、經理們做闡述時的作用非常重要。如果有人抱怨某個員工不能勝任現在的工作，數據將幫助你解釋清楚這個員工的離職會對公司造成多大的損失。
海卓科技的敏圖和她的團隊依據特定職位的平均工資水平數據，重新計算了每個季度公司要為員工離職付出的成本。例如，根據他們的計算，一個交易工人離職所造成的損失就能達到53000美金。
敏圖還解釋説，這個數字是在新員工入職後的交接時間成本、招聘成本、入職成本和培訓成本的基礎上計算得來的。除了以上這些成本，一個新員工和離職的熟練員工之間的技術鴻溝也是有成本的，新員工必須花費一定的時間才能適應公司的環境和整個工作流程。
整合招聘與業務預測
加州聖瓊斯普華永道公司人力資源主管斯考特·珀萊克表示他發現現在越來越多的公司把如何降低離職率和人才流失作為人力資源管理規劃的重要部分。在實際操作中，人力資源的管理規劃經常和下個月員工的招聘數量密切相關。
有了下個月的招聘計劃，就能得出大概的招聘預算。但實際上更積極主動，更加有效的做法是，提前預測出招聘所必需的時間，在此基礎上做出更加明智的`招聘決策。
伯萊克進一步解釋道：“想象一下我是一家銀行，需要為我的客户服務中心招聘接電話的客服人員。當我在預測我們需要多少貸款來拓展業務和需要多少新的客户來增加收入的時候，我同時也會考慮需要招聘多少新的員工來支持業務的開展。
如果能做到提前把業務的開展和人員的招聘綜合考慮的話，就不會出現貸款的合作伙伴要求人力資源經理‘我們剛剛在市場上推出了這些服務，你得明天一早就得給我找到更多的人去接電話做客服’的現象。”
注意招聘合適的人才
那些能夠有效幫助公司降低離職率的人力資源管理人員往往在招聘的時候就注意為公司招聘最合適的員工，而不是越快招聘到員工就越好。首先要確定應聘人員最擅長的工作是哪些，之後才是對他們的個性和品德是否適合企業文化的考量。
哈凱特集團的庫伯也同意這種説法。“如果我能知道一個優秀酒店服務員的DNA結構是什麼，那麼我就能按照這個標準而不用那些能力、行為趨勢和工作興趣分析組合矩陣等招聘工具來挑選前來應聘的人員。
如果能夠那樣的話，我就可以真正地做好人才甄別，因為我不只是聽其言，觀其行，不會僅僅因為他或她在其他酒店是一個優秀服務員，就認定在我們這裏也將是一個好的服務員。”
在線評估工具對招聘很有幫助，但也並不是必須的。伯尼布瑞爾兒童諮詢服務中心的經理們的招聘原則主要是依據中心裏表現最好，工作時間最長的員工所具備的素質。而考斯迪克則是在招聘、聘用和培訓過程中觀察和總結公司最需要的人才的特徵。
提供招聘後期支持
在庫伯看來：“一些公司花費大量的精力和時間説服人才加盟，可其實當這些人才真正上班的第一天，他們會感覺到自己彷彿成了公司急需解決的新問題。”好的招聘應該是一個完整的過程，應該為新來的員工提供如何馬上進入崗位的培訓和方法以幫助他們儘快進入工作狀態，適應新的工作環境。
庫伯還補充道：“你在招聘時為了得到人才對人才的許諾和你在他們上崗的第一天，第一個月是如何對待他們的實際情況，會對他們今後在公司的去留產生重大的影響。”
一個良好開局的第一天應該是包括幫助新員工辦理胸卡，領取已經準備好的制服，與員工就其工作的期望值再有一次簡單的談話，為員工安排好導師幫助員工儘快熟悉環境和工作流程。
對於敏圖而言，培訓和薪資的制定標準是招聘後期支持中必須考慮的因素。她和她的團隊按照工作性質類別創建了一套薪資等級系統，以此來鼓勵機械師們不斷提高自己的業務水平。
人力資源管理團隊還對和公司距離半徑方圓161公里以內的其他同行業公司進行了雙年度薪資水平調查和比較，根據收集到的數據，他們會不斷對員工的獎勵和工資水平做出合理的調整。
提高員工的參與度
戴波提認為員工對於公司管理和工作的參與度低是員工離職的最大原因。戴波提説：“我們一直致力於為我們的連鎖店提供有效的管理工具，幫助這些連鎖店營造一個好的工作環境，並加強員工的歸屬感和參與度。”
加強員工參與度最好的方法就是多傾聽員工的心聲。正是聽取了唐恩樂都甜點和貝克森·羅賓斯門店員工的意見，唐恩樂都品牌公司專門重新設計了工作制服，確保員工感覺更加舒服。
根據門店經理的意見，唐恩樂都品牌的人力資源管理團隊對員工培訓課的內容做了大幅調整，經理們將學到更多的如何對員工做出即時績效反饋方面的實用知識。
戴波提還補充道：“如果你能夠提高員工的參與度，你就能減少他們離職的概率，最終，你的客户滿意度就會上升。”
庫伯表示：“我們的數據顯示，世界一流的公司越來越傾向於使用員工參與度調查工具和更多的、持續的增加員工參與度的項目。即使在不同的行業中。
一個參與度高，工作能力強的員工的工作效率會是一個工作懈怠的員工的3倍甚至是4倍，而且這些參與度高的員工一般來説其工作的質量也比較高，他們也更傾向於長久留在一個公司。”
對所有行業而言，當自願離職率越來越高的時候，如何留住人才，降低離職率將成為越來越重要，越來越具有研究價值的問題。
降低離職率的改善措施2
1、在面試方面要嚴把進門：
關企業穩定並可持續發展，就需要依靠一隻穩定、可靠、高素質的隊伍來為其打拼。如果一個企業人員跳動頻繁，可想而知其可能沒有什麼具有吸引力的東西來留住現有員工。
那麼它的運營、管理、績效、效率等方面都可能存在着這樣或那樣的問題，並且都不理想。因此，企業就要先從面試方面把好關，為企業招來合適，優秀的人才。
一位有經驗的面試官可以從求職者的簡歷中看到某種跡象。一個頻繁跳槽的求職者，其簡歷上的工作經驗也五花八門，所工作過的公司也很多。問其跳槽理由，含糊其辭，沒有説服力。因此，對這樣的求職者，企業應該謹慎聘用。
2、企業對求職者應該坦誠相見：
對人力資源經理來説，找到人才不是特別難的事情，而尋找到特別合適、非常優秀的高端人才卻是一件非常困難的事情。因為這樣的人才對那些具有良好文化背景、不斷追求可持續發展、視人才為自己最寶貴財富的企業來説，聘用後就不會輕易放走。
所以，人力資源經理最苦惱的是如何挖到那些優秀人才。而有的人力資源經理在終於找到這樣的人後，為了自身的績效考慮，可能會想盡辦法把企業目前狀況描繪得如何好、前景如何燦爛、福利如何優厚有競爭力。
在該人才到位，經過一段時間的工作後，發現企業的現狀與原先描述的一點也不一樣，一定會產生極大的失望感。因此，該人才辭職跳槽就是一個時間問題了。
企業在尋找到合適的人才後，對企業自身狀況一定不要誇大其詞，不要給求職者一個永遠也得不到的誘餌。要使求職者清楚地瞭解企業的現狀是什麼，讓其有心理準備。一旦求職者選擇進入企業工作，就不會輕易跳槽。
3、用良好的薪酬來吸引員工，留住員工：
企業若想大有作為並不斷髮展，實現企業目標，就要先擁有一批高素質的優秀人才。吸引人才並留住人才，當然並不全是通過薪酬，還有其它諸多方面的措施，但薪酬也起着相當大的作用。
（1）應使薪酬具有市場競爭力。企業要經常對薪酬福利進行市場調查，既不能使自己的薪酬水平比市場水平低，這樣就吸引不來高素質、高能力的人才，當然也留不住高素質、高能力的員工；也不能使自己的薪酬水平高於市場水平太多，這樣雖然有利於引進人才、留住人才，但會加大企業負擔，一旦企業經營管理不善，面對固定、龐大的員工薪酬福利費用，會形成很大的財務風險。因此，企業應根據自身的狀況和實力，提供具有競爭力的薪酬。
（2）實行員工持股計劃。目前，很多公司為了獲得更大的發展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心員工持有公司的一部分股份。這樣做，可以更加牢固地留住核心員工，使其命運與公司命運結合在一起，發揮核心員工的工作積極性，把自己的未來與企業的未來緊密地連接在一起。
（3）實行福利多樣化。一家薪酬設計很好的企業，其薪酬不僅包括工資、獎金、各種補貼，還包括各種商業保險，以及每年拿出一部分資金給員工做團隊建設。這些團隊建設活動包括拓展、植樹、聚餐、遊玩、健身等，或者逢年過節、員工生日，發些禮物、購物券。這些活動都使員工感受到了企業大家庭的温暖和企業整體的凝聚力、向心力。
（4）鼓勵員工在知識上多多提高自己。很多有遠見卓識的企業都鼓勵員工利用業餘時間學習、充電，並對某些課程、短期培訓、獲得的學歷等給予全額或部分報銷。員工在自身知識、修養提高的同時，也會把這些知識轉變為企業能利用的部分，這樣可以達到企業、員工雙方面的提高和發展。
4、用真誠、情感留住員工：
員工是人，不是一部不停運轉的機器。嚴格的紀律、考核，威嚴不可逾越的等級制度等，在一定程度上可以保證企業的正常運轉，但在這樣一種缺乏人情味的企業工作，員工的感受也一定是不好受的。人作為一種複雜人，需求是多樣化的。
不僅追求薪金上的滿足感，還會追求受尊重、自我發展、成就等更高層次的滿足感。因此，如果僅依靠薪酬單方面的措施，只能暫時留住員工，一旦員工尋求到一份更能提升自己、有更大發展空間的工作，哪怕預期薪酬比現在少，也會選擇離開。
因此，企業要會用情感留住優秀員工，關心他們的需求，傾聽他們的心聲，解決他們面臨的問題，讓他們感受到企業大家庭的温暖，使他們對企業更忠誠，更有工作積極主動性和創造性。
5、制定長、短期培訓計劃，注重員工發展：
員工進入一家企業工作時，不僅會考慮薪酬待遇是否公平合理，還會考慮在這家企業中，自身是否會有成長和進步的機會。企業與員工的成長和發展是相互促進、相互依賴的。個人發展了，會推動企業向前發展，實現企業的目標；而企業目標的達成。
也會使個人的目標實現，使個人達到更高層次的發展。因此，企業需要根據不同級別的員工、不同的需求和職業發展目標，制定有針對性的、科學合理的長、短期培訓計劃，為員工提供不斷學習深造的機會，使員工感受到在企業中工作是有發展、有前途的。
6、為員工提供良好的成長和提升空間：
一家可以給員工提供良好成長和提升空間的企業，哪怕薪酬可能沒有達到員工目前期望，但員工也會繼續留在該企業。因為自身的發展、成就可以為員工帶來更大的滿足感，有利於員工未來的職業發展。
（1）建立內部提拔機制。企業通過創造良性的競爭氛圍，提拔那些勤奮努力併為企業做出了一定貢獻的員工，這樣會更加激發受到提拔的員工的工作熱情，並刺激還沒有得到提拔的員工努力工作的積極性，使企業和員工都朝着預定目標前進。
例如，在一些國際知名的大公司，採取每兩、三年提拔的制度，即根據員工的績效，每年對員工進行綜合評估，根據評估結果，做出是否提拔的決定。因此，不論員工入職時的職位是高是低，只要員工在該崗位做出出色的成績，一樣會得到升職獎賞的機會。
（2）提供內部流動空間。如果一家企業內部高度分工，高度專業化，那麼，一方面可以提高企業的效率，可以使員工掌握專業化技能，但另一方面會使工作單調，阻礙企業內部員工流動性，不利於員工未來發展。
員工在一個崗位中如果工作的太久，而且發現不會再有發展、提升的空間後，會產生不安、倦怠感，甚至可能會到別的企業尋求更有發展的工作。因此，企業要為員工提供多種發展渠道。
在尊重員工本人意願的基礎上，鼓勵員工申請企業內部職位空缺，為員工提供一個更廣闊的空間來盡情施展他們的才華，為企業和個人的發展盡一份力量。
降低離職率的改善措施3
一、外因
1、求職高峯期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峯期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。
2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始着手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。
3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展。
或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓譟、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。
1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等。
每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如説海爾文化，比如説萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。
2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整。
還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。
3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。
4、企業薪酬水平。眾多的求職者在談到擇業標準時基本上都會談到三點：
a、工作得開心；
b、大的發展空間；
c、好的薪酬待遇。
可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收穫，員工也要盤點收穫。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。 一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。
但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕鬆、公正、公平、進取、團結的團隊裏工作，他就開心，就精神舒暢。
所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工一個發展的空間和提升的平台。 較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面着手：
1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制。
或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裏，總是“外來的和尚好唸經”的。
事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊裏營造競爭氛圍。
2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。
3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣説過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。
有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。
而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鐘培訓就是較好的佐證。
三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響着員工的工作積極性及團隊的穩定性。
總結一下，大致有以下幾條：
1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊裏工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
2、別説員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當着員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兑現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信。
也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。
4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要説為員工承擔責任了。
這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好。
領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裏感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。
6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。
但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再説，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。
所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
