做管理不怕員工走人 ，人才培養，對每家公司來説都是頭等大事。但在培養員工時，所有公司都會考慮這樣一個問題：“我花費巨大成本培養員工，員工強大後，離開了怎麼辦？”那麼下面就來跟大家分享做管理不怕員工走人。
1、公司發展太快，員工跟不上；
2、員工成長太快，公司跟不上。
第一種情況：當公司快速發展，新形勢衍生了新變化，新業務提出了新需求時，他跟不上公司的發展，無法產出業績，實現不了價值時，這時候就會主動或被動離開。
對於這種情況，那你要反思，你有沒有盡到管理者的責任，你有沒有做好人才培養，你有沒有激發他、輔導他？
當你做了該做的一切，真正幫助過他，輔導過他，他卻仍然無法進步，那他的離開，對於雙方來説，都是一件好事。
第二種情況：員工個人能力很強，但是公司的績效制度、文化跟不上，管理者的管理水平低下，能力平庸，已經極大地阻礙他的進步時，他就會選擇離開。
如果是公司跟不上員工的進步，那你更沒有理由阻止員工的離開。你給不了對方想要的，主動放手便是最好的選擇。
權利是爭取來的，而不是被賦予的。越是優秀的人，在職場上越擁有選擇的權利。
既然公司有權利選拔強者作為自己的員工，並淘汰掉那些不合適的人。那麼，那些能力強的員工，當然也有權利淘汰掉那些跟不上他進步速度的公司。
如何留住核心員工？
核心員工對於公司的作用不言而喻，那麼如何留住核心員工呢？
你要對他好，好到讓他想要留下來。
如何對員工好？
首先，你要給予他超出期待的薪水。
馬斯洛需求層次理論的第一層就是生理需求，只有滿足員工的生理需求，給予足夠豐厚的物質激勵，才有可能留住他。
很多公司之所以留不住人才，就在於老闆太摳門，既想讓員工多幹活，一個人創造兩個人的業績，又想着法子省錢，在各種薪資和福利上剋扣。
但是，光漲薪資不行，漲薪水確實會開心，但這種開心是暫時的，用不了多久，員工就會覺得這是他應得的。
所以，你應該給出他有挑戰性的績效激勵。
績效激勵的獎金是伴隨着目標的完成度而設置不同階梯的，當他達成一個高目標時，也能夠獲得組織給他的超額回報，那種成就感是非常強烈的。
其次，你要給予他成長和發展機會。
對員工的關懷不僅僅是體現在薪水上，更重要的是你要給予他成長和發展機會。
員工和管理者最好的關係，是彼此成就。
企業為員工發展提供平台，為員工成長提供各種培訓，而員工依附平台，不斷提升自己的能力，創造價值。
當員工蜕變成為一名“明星員工”，創造出更大價值的.時候，也就是他給企業帶來最大效益的時候。
最後，你要激發善意，讓他們自願追隨。
德魯克説，管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。
作為管理者，你每天面對着形形色色的員工，你要識人心，懂人性，正視人性中的善，人性中的惡，正視一個人的優點和弱點。
你要激發人的善意，讓他更有責任心，更具自驅力，同時釋放他的潛能，讓平凡人做非凡事。
你更要做到視人為人，真正地從內心去關心他，給予他應有的尊重。
阿里巴巴有一個傳統，就是每年春節會給員工的家人寄出一本特製的“阿里家書”，除了春聯、枱曆和窗花等小禮品外，還常會附上一封CEO親筆寫的信。雖然並不是什麼貴重的東西，但每一位收到家書的員工親屬都能感受到阿里的用心。你把員工當成自己人，他真正感受到了你的好，自然就會留下來。
《領導力21法則》中説：“員工會自然地尊重比他們強的領導。”
如果你是一個平庸管理者，又如何能夠讓能力強的員工追隨呢？只有當你不斷提升個人管理能力，提升你的領導力，才會讓員工自願追隨。
所以，做管理，就不要害怕員工離開。如果你想留住最優秀的人才，那你先要成為更優秀的管理者。
1、做領導，敢於得罪人。
想必大家都認識董明珠，董明珠在做為部長的時候，她非常的嚴格，有一次，一個員工回到老家，她在老家帶了一些土特產跟同事分享，公司的制度明確的規定在上班時間嚴禁在辦公室吃東西。
這個員工在下班的前5分鐘時，她拿出東西趕緊跟夥伴分享，正好這個時候董明珠出現了。董明珠來到辦公室時，發現大家都在分享這些吃的東西，董明珠就嚴格批評並處罰了這位帶東西到公司分享的員工，處以罰金200元、
很多人對這件事情不理解，認為董明珠對這件事情太嚴格了，但是正是因為董明珠對於制度是嚴格把關，所有人都知道制度面前，人人平等。
那麼這個員工事後她交了罰款，董明珠則自己買禮物，到她家裏進行道歉，跟她説明情況。
因為公司的制度歸制度，人情歸人情。那麼這200塊錢雖然罰了，我自己給你200塊，這是相當於我自己掏的，因為你第一次犯這樣子的錯誤，但是公司的制度是不分第幾次的。
人無完人，所以董明珠心還是有大愛的，掏出200塊悄悄的'給這位員工，説：你的罰款我給你交了。那麼這個員工也非常的大度，他覺得不能拿領導的錢，因為是自己犯的錯誤，怎麼能讓領導買單呢！所以接下來他就反省自己，跟領導認錯，那麼這就是董明珠管理員工的藝術。
管理員工的藝術就是堅持你的原則，同時也要心中有愛，請你記住制度要硬，而文化要軟，文化是講愛的紐帶，而制度是講法的，所以這兩個紐帶結合起來作為領導你就不至於把角色弄混淆，很多領導都是把文化做得很軟，但關係都做得很好，大家都做成了熟人關係。
但在制度面前，就犧牲了制度，比如説有些領導，員工請你吃飯，你就去吃飯，員工送禮，你就收禮，那接下來關係很好，很快就形成難兄難弟。
一旦員工違規或做不出結果的時候，你就罰不出手，手軟，所以請大家一定要記得這樣的職業化理念，這個非常職業化的理念就是制度要硬，文化要軟，在規則上要保持員工的距離，在情感上拉近員工的距離。
所以作為領導，千萬不要在公司裏面，私自答應員工請你吃飯，也不要私自員工送你任何禮物。比如説有些員工兒女的滿月酒，你可以去。你可以送上紅包，送紅包代表制度之外的情感紐帶，但是唯獨不可以私自接受員工的禮物，員工的請吃飯，否則就會把職業化的文化沖壞。
2、堅持事不過三的原則。不知道，不小心，不敬畏。
那麼作為管理者，面對員工犯錯的時候，你要怎麼處理？
董明珠的處理方式就是沒有給員工錯的第二次機會，第一次就嚴格處理，那麼但是在一個有温暖有愛的文化裏面，只要是非原則性錯誤，作為管理者，你要記得有事不過三的原則。
員工第一次犯錯，你可以認為員工不知道有這樣的規則，下班前是不能在公司吃任何東西。他不知道這條規則，這個時候你應該教育他，應該通過規則來跟他講明，那麼第一次犯錯可以原諒，作為一次批評教育警告。
那麼過一陣子，員工有可能一下子又犯了同樣的錯誤，這次叫做不小心，因為員工時間一長，疏忽了。
人無完人，有時候犯錯誤也難免，所以第二次犯錯誤，你還可以原諒他，這次錯誤叫不小心，但是這次不小心錯誤，你仍然還要教育，還要試之以法，曉之以厲。
如果員工這兩次都教育了，都給他機會犯錯了，那麼請你記住，告訴員工，千萬不要犯第三次，第三次叫不敬畏。員工一旦違反了第三次，就要嚴肅處理，必須要依據制度進行處罰，那麼依據制度處罰，依據什麼制度呢？依據品牌分管理制度。
建立敬畏規則的考核機制
建立起敬畏規則的品牌分考核機制，
所有的員工人人都有義務，遵守制度、敬畏規則、每個月只要遵守紀律，敬畏規則，我們可以在品牌分獎勵5分，有這5分，那麼員工將來可以講總共的考核分數加起來，有利於他晉升、有利於他發展為奮鬥者，發展為3級合夥人，有利於他加薪分紅。
如果他缺了5分，一年只有15分可以扣，如果他少了15分，那麼就取消他評優資格、加薪資格、晉升資格和當年合夥人所有的'紅利資格。
那麼作為員工，他就會敬畏規則，這就是一種機制的管理員工如何遵守制度。
就好比警察，給予司機12分，這12分如果扣完，那就意味着司機要重新考取駕照，那麼同樣的公司也可以有這樣子的機制，每個人每年都有15分，超過這15分就意味着一系列的晉升加薪分紅配股，一系列好處都取消了，那麼通過利益的機制來管理員工，而不是簡單的處罰。
