拓展企業員工的4R執行力，許多人不瞭解4R執行力是什麼意思，而4R執行力其實就涵蓋了保證一個項目順利執行的整個流程。下面是拓展企業員工的4R執行力的內容！
拓展企業員工的4R執行力1
所謂4R執行力系統就是：
R1：Result（結果），結果定義系統；
R2：Responsibility（責任），責任系統；
R3：Review（檢查），業績跟蹤改進系統；
R4：Reward（激勵），業績評估系統。
這四個R其實就涵蓋了保證一個項目順利執行的整個流程。人們都說：三流企業發展靠業績；二流企業發展靠企業文化；一流企業靠的是制度和流程。然而，一個企業是否做的優秀不是規模人數的大小，而是他獨特的制度和流程，不依賴能人的機制，這也是優秀企業的根基。
很多人都這樣說：“我不敢保證結果如何，但我一定盡力而爲，哪怕結果不一定好，我一定要做到問心無愧。”
4R執行力系統的起點，就是要建立執行原點：那就是任何一個執行者，必須是執行內容的責任者。
其上面的回答完全不夠，我們看不到任何的責任制約。
如果一名員工一走進辦公室的時候，做事的出發點就錯了，那麼，無論後面如何加以管理，執行力都會出大問題。
一人在過綠燈的時候結果被撞殘了，那個結果怎麼樣 ？（還是要對傷害負責，生命只有一次。）
定義結果：是我們每一天工作的起點。
三個事例：
1、如果目標沒有實現，我就出局：戈恩如何拯救日產（在公司我們需要的不是做事，而是做事的結果，而對結果，哪怕有一萬個困難，你都要對自己說，如果客戶不原諒我，那我們就不能夠原諒自己。
2、沒有結果，客戶就不會付錢，沒有錢，員工的工資從何而來？
爲什麼我拼命工作，領導卻總是不滿意？
爲什麼我辛苦了一年，公司對我的評價卻是隻有苦勞，沒有功勞？
3、爲什麼我每天忙的不可開交，卻看不到工作成績，看不到自己的成長，沒有成就感？
我已經按要求做了
我已經照你的要求做了
我已經盡了最大努力了
這樣就回到了一個客戶關注結果的問題上來。
你也許會很慷慨並不屑的說此處不留爺，自有留爺處，試想，一個企業如果只管盡力，不關心結果的員工，企業如何還能夠活下去？
一、R1：結果定義。
該系統上升到執行層面，就變成企業實施的計劃/預算系統。
從目前的統計來看，99。9％的公司都有經營計劃和預算，但80％的公司沒有一套制定計劃的流程和模板，結果使得“計劃”變成了“假計劃”，“做計劃”變成了跟老闆玩數字一種的遊戲。
目前，公司雖有明確的年度目標，部們也有月度計劃，但總體上並沒有將目標分解，沒有形成“千斤重擔萬人挑，人人肩上有指標”的局面，主要靠感覺工作。這樣，針對部門的考覈顯得蹩腳，執行起來難度較大。
所以，在公司要做到“不是依靠老闆的感覺打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在於以下幾點：
（1）公司要從戰略層面制定年度規劃目標、主要經營業績指標、計劃業績的期望指標，並將大的指標分解到各個部門。
（2）各部門根據公司總體指導思想和要求，制定年度計劃，並在年度計劃下做詳細的季度工作規劃和月度工作規劃。工作規劃中最主要內容是市場/銷售計劃和關鍵成功措施兩個部分。像網站一樣在戰略和定位明晰的條件下，制度出一系列環環相扣的計劃和執行方案。
二、R2：一對一責任。
該系統上升到執行層面，就變成企業實施崗位職責系統。
崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任甚至吵架。加之崗位職責沒有與員工的業績掛鉤，整體的工作效率差強人意。
所以，要“靠業績用人而不是靠老闆的感覺用人”，關鍵是強調崗位與業績的關係，讓員工實現自我管理，而不是將“猴子”甩給別人。
（1）根據計劃明確公司所需的關鍵崗位。
（2）設定關鍵崗位工作職務的權限。
（3）明確部門崗位設置。
（4）根據崗位評估進行崗位職責說明。
（5）明確各部門的考覈指標。
（6）明確各個崗位的考覈指標。
目前，在公司（1）—（4）項都已實施，（4）、（5）兩項還沒有完全建立，而（6）這最主要的一項，公司沒有實施。
三、R3：結果跟蹤檢查。
該系統上升到執行層面，就變成企業實施的業績跟蹤檢查系統。
如果沒有一套業績跟蹤檢查系統，計劃一定是“假”計劃，不能實施。要做到“靠科學的管理經營而不是依靠老闆的感覺經營”，關鍵是建立週期性的監督和指導體系，針對網站建設和管理過程中出現的問題，找出原因、改進行動、優化管理。對於業績跟蹤檢查，可以實行“質詢會”，分爲月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分。質詢業績跟蹤檢查的內容包括目標、重要工作的完成情況、事前瞭解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統。不只侷限於“彙報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，並提出提高業績的方案。重點是：把問題解決在過程中，而不是事後處罰。
四、R4：即時激勵。
該系統上升到執行層面，就變成企業實施的業績考覈系統。
如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。要想法設法使員工的業績拉開檔次，實施“紅黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，從而達到“依靠制度和文化凝聚人而不是老闆的權威與親情凝聚人”。建議：按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5—10%劣者尾數淘汰。
拓展企業員工的4R執行力2
全方位推行企業全員4R執行力，決定着企業是否具備更加強有力的競爭力。一家中型企業的生產高管學員向我取經，他經常因爲生產計劃目標與銷售計劃需求不一致而無法完成公司的整體發展計劃，基層員工的工作飽和度總是比預期的考覈標準低很多，生產進度也總是因爲許多突發情況而無法準時完成，以致上面分管生產的副總頻頻向他施壓，再不按要求完成生產目標，就得退位讓賢。
不得不承認，在如今市場競爭如此激烈的當下，優勝劣汰是不可避免的職場淘汰機制。如果你無法再幫企業做出應有的貢獻和價值，即便你是幹了十幾年的老員工，都將要面臨被換掉的危機。而企業如果沒有層層落實執行的力度，也會被社會所淘汰。
因此，企業推行全員4R執行力可以說是勢不可擋，針對這名生產高管學員的企業實際情況，我建議其應該加緊推進生產4R執行力的戰略性調整；
R1：Result（結果）
層層落實、配合實施企業戰略性發展計劃，避免上有政策，下有對策。
該生產高管學員的企業規模在業內屬於中上水平，因此，分管的生產副總對其公司的發展戰略計劃是有嚴格下分年度生產計劃，從該學員提供的計劃數據分析來看，雖然生產每年都有按要求接近完成企業的總體目標（年生產計劃完成率爲95%以上）。
表面上似乎完成率十分高，理應得到嘉獎，殊不知一開公司年度總結高層會議時，銷售部門就拿出強有力地銷售計劃完成分析報告，對於其完成不了公司銷售業績的重要原因之一，居然是生產部門沒有完成這部分的進倉工作，這無疑是給了生產部門提供的年度生產計劃完成數據真實與否一個狠狠地巴掌。
細分之下才發現，各部門的計劃完成數據都是真實的'，之所以會出現如此大的差異和矛盾，主要來源於計劃層層落實的不完善。正所謂上有政策，下有對策。不管是哪家企業，都十分容易出現生產部門落實公司年度發展計劃時，沒有站在公司的總體發展利益出發，而是考慮自身部門的利益最大化來安排生產，因此就會出現，生產部門總是優先安排對自身生產工作有利、快速完成業績的計劃，而往往忽略了銷售計劃的導向作用。
銷售部門也一樣，容易出現爲了方便自己銷售安排而隨意加大計劃，這就導致其細分的月度銷售計劃對生產計劃指導意義不大，該生產的不生產，不該生產的生產了一大堆，最後就導致公司的總體發展戰略計劃無法推進企業進步。
所以，不管是哪個部門，都要制度與企業總體戰略性計劃環環相扣的細分計劃，切實有效地履行企業總體計劃方針，定位明確，讓每一個部門、每一個員工都明白“千斤重擔萬人挑，人人肩上有指標”的集體思想指導觀念。
R2：Responsibility（責任）
明確崗位職責，落實一對一責任，避免相互推卸；
落實責任到崗，是該學員十分頭疼的一件事。許多中小型企業的管理人員也十分無奈，員工內部經常會出現老員工將責任推給新員工、基層管理者互相推卸責任、員工之間互相推脫工作進度延遲等問題，這都表明了企業內部沒有明確崗位職責，模糊了每個員工自身應該肩負的責任，導致員工打擦邊球，推卸責任。
比如這名生產高管分管的成品類倉庫，就曾出現倉管員之間互相工作沒有及時溝通，覺得幹好自己的工作就沒有問題，也不管整體倉庫發貨是否合理、準確，導致出現貨運公司頻頻裝錯貨物、發錯貨物等情況，而且一出了問題，就會互相推脫，說是誰負責發貨，自己只是跟進收貨，即便看到異常上貨也不會及時提出疑問，甚至會推脫分管倉庫組長安排不當等說辭。
正因爲該倉管部門崗位職責不清晰，纔會導致管理混亂，效率低下，員工之間互相推諉，比如這個成品類倉庫的管控，就要讓每個倉管員都明確，倉庫貨物進出的丟失，每一個員工都要負責監督與把控，要站在集體觀念上去監督貨運公司的進出上貨，而不是一味地以爲完成自己的工作就可以大事化小、小事化了，睜一隻眼閉一隻眼，最終只會影響部門的整體管理工作管控，進而影響部門工作完成指標。
R3：Review（檢查）
落實業績跟蹤與改進，事前解決與完善，避免事後處罰；
現在越來越多的企業，開始重視落實工作進度的監督和跟蹤改進，在這裏，建議以公司層面建立企業建設監管部門，針對公司各個部門的實際情況，切實有效地制定部門業績跟蹤方案與指導方針。
在這裏還應特別強調，這個企業建設監管部門，要建立在不與其他任何部門利益相關的基礎上，這樣才能鐵面無私，該改進的及時改進，而不是等到事後嚴重了纔來處罰。企業高層決策層也應賦予該部門切實有力的權利管控，而不是做做樣子，這樣只會讓監管部門吃力不討好，處處碰壁，左右爲難。
有了一個專門監管跟進各部門業績完成的部門，可以樹立週期性的監督工作和指導策略，及時將各部門的問題解決在過程中，避免過後造成部門和公司損失纔來處罰。
R4：Reward（激勵）
公平考覈，優勝劣汰，避免出現得過且過，拖延辦事等低效競爭環境。
該學員企業和許多中小企業一樣，在公平考覈這款始終不能嚴格到位，這就出現員工之間不是能者多得，員工總想着拉關係、拍馬屁，而不是切切實實把工作落實到位。
在這裏，我主張該學員一定要嚴格落實員工績效考覈機制，一視同仁，合理要求基層管理者將每個員工工作安排飽和，同時也要監管員工工作完成情況，而不是讓員工覺得只要跟領導打好交道，做少點事情都不影響自己的業績和工資升職。
有獎有罰，對於積極完成甚至超額工作達標的員工，適當地給予表揚和獎金鼓勵；而對於辦事拖拉，影響部門指標完成的員工，不管是不是老員工，都應該嚴格處罰，甚至末位淘汰，才能對每一個員工達到震懾的效果，提高員工工作效率與完成質量。
無規矩不成方圓。企業只有真正落實4R執行力，落實規範各項制度、流程，提升員工執行的集體工作觀念，才能讓企業創造出更加卓越的輝煌成績。
