（五）盲人提燈的故事
有位盲人在夜晚走路時，手裏總是提着一個明亮的燈籠，別人看了很好奇，就問他：“你自己看不見，爲什麼還要提燈籠？” 那盲人滿心歡喜地說：“這個道理很簡單，我提燈籠並不是爲自己照路，而是讓別人容易看到我，不會誤撞到我，這樣就可保護自己的安全，也等於幫助自己。
【啓示】照亮別人是爲了照亮自己。工作中每個人應該明白對別人最好的時候，就是對自己最好的時候。
英國科學家把一盤點燃的蚊香放進一個蟻巢。開始，巢中的螞蟻驚恐萬狀，約20秒鐘後，許多螞蟻見難而上，紛紛向火衝去，並噴射出蟻酸。可一隻螞蟻噴射的蟻酸量畢竟有限。因此，一些“勇士”葬身火海。但他們前仆後繼，不到一分鐘，終於將火撲滅。存活者立即將“戰友”的屍體移送到附近的一塊“墓地”，蓋上一層薄土，以示安葬。
一個月後，這位動物學家又把一支點燃的蠟燭放到原來的那個蟻巢進行觀察。儘管這次“火災”更大，但螞蟻這次卻有了經驗，調兵遣將迅速，協同作戰有條不紊。不到一分鐘，燭火即被撲滅，而螞蟻無一遇難。科學家認爲螞蟻創造了滅火的奇蹟。螞蟻面臨滅頂之災的非凡表現，尤其令人震驚。
在野火燒起的時候，爲了逃生，衆多螞蟻迅速聚攏，抱成一團，然後像滾雪球一樣飛速滾動，逃離火海。那噼裏啪啦的燒焦聲，是最外層的螞蟻用自己的軀體開拓求生之路時的吶喊，是奮不顧身、無怨無悔的吶喊。
在洪水暴虐的時候，聚的堤壩上的人們凝望着兇猛的波濤。突然有人驚呼；“看，那是什麼？”一個好象人頭的黑點順着波浪漂過來，大家正準備再靠近些時營救。“那是蟻球。”一位老者說；“螞蟻這東西，很有靈性。有一年發大水，我也見過一個蟻球，有籃球那麼大。洪水到來時，螞蟻迅速抱成團，隨波漂流。蟻球外層的螞蟻，有些會被波浪打入水中。
但只要蟻球能上岸，或能碰到一個大的漂流物，螞蟻就得救了。”不長時間，蟻球靠岸了，蟻羣像靠岸登陸艇上的戰士，一層一層地打開，迅速而井然地一排排衝上堤岸。岸邊的水中留下了一團不小的蟻球。那是蟻球裏層的英勇犧牲者。他們再也爬不上岸了，但他們的屍體仍然緊緊地抱在一起。那麼平靜，那麼悲壯。
爲了讓我們更好的理解什麼是團隊精神，我在這裏引用一個比較有名的也挺有意思的實驗來：
準備一個大籠子，在籠子頂部安裝噴淋裝置，在籠子的一端懸掛一隻香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然後在籠子的另一端放進四隻猩猩。
猩猩甲第一個發現香蕉，它開始向香蕉走去，當它的手觸摸到梯子時，試驗操作人員立刻把籠子頂端的噴淋裝置打開，籠子內頓時下起了“傾盆大雨”，猩猩甲立即收回雙手遮住腦袋，其餘三隻也匆忙用雙手遮雨，等沒有猩猩觸摸梯子時，噴淋裝置關閉。
“雨過天晴”，猩猩甲又開始準備爬梯子去夠香蕉，當它的手再次觸摸到梯子時，又開啓噴淋裝置，衆猩猩又慌忙用雙手遮雨，等沒有猩猩碰梯子時，噴淋關閉。
猩猩甲似乎領悟到被雨淋和香蕉之間的模糊關係，終於放棄取得香蕉的念頭，開始返回籠子的另外一端。
過了一段時間，猩猩乙準備試一試，它走到梯子跟前，當手碰到梯子時，噴淋開啓，大家慌忙避雨，猩猩乙放棄拿香蕉的念頭，匆忙逃回到籠子的另一端，此時關閉噴淋裝置。
又過了一陣兒，猩猩丙準備試試它的運氣，當他向梯子走去的時候，另外三隻猩猩擔心地望着它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，當然，猩猩丙也不能逃過厄運，它在瓢潑大雨中狼狽地逃回到夥伴當中。
飢餓折磨着猩猩，猩猩丁雖然看到了三隻猩猩的遭遇，但仍舊懷着一點兒僥倖向梯子走去，它也許在想：“我去拿可能不會象那三個倒黴蛋那樣點兒背吧？”，當它快要碰到梯子時，試驗操作人員正準備打開噴淋裝置，沒想到另外三隻猩猩飛快地衝上去把猩猩丁拖了回來，然後一頓暴打，把可憐的猩猩丁僅存的一點兒信心也從肚子裏打了出來。
現在，四隻猩猩老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
試驗人員把猩猩甲放出來，然後放進猩猩戊，這隻新來的猩猩看到了香蕉，
高高興興地向梯子走去，結果被猩猩乙、丙、丁拖回來一頓猛捶，它對捱揍的原因不大明白，所以在攢足了勁兒後，又向梯子走去，它想吃那隻香蕉，同樣的結果，三隻猩猩又把它教訓了一頓，雖然還是不明白爲什麼捱揍，但它現在明白了那隻香蕉是不能去拿的。
試驗人員又把猩猩乙放出來，再放進猩猩己，在動物本能的驅使下，猩猩己準備去拿香蕉，當手快要碰到梯子時，另外三隻猩猩迅速地把它拎了回來，然後一頓暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它們爲什麼要揍這隻猩猩，然而，猩猩戊卻不太明白它爲什麼要揍猩猩己，但是它覺得它必須得揍它，因爲當初別的猩猩也這麼揍過它，揍猩猩己肯定有它的道理。
現在猩猩己也老實了，試驗人員把猩猩丙和猩猩丁也相繼放出來，換進新的猩猩，不言自明的是，它們也被拳打腳踢地上了幾“課”。
等四位“元老”都被換走之後，結果這四隻新的猩猩還是一樣，老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
從這個實驗裏我們不僅能夠理解什麼是團隊精神，還可以領悟到團隊精神對一個事業的影響。
(七)大號帶小號的案例
網絡遊戲中，常常會出現大號帶小號一起打怪、練級的情況，那麼這樣有什麼好處呢？看網友是怎麼回答的：帶小號是因爲大號去打那些低級怪的時候，是不會有經驗也不會掉任何物品的，但如果隊伍裏面有一個小號的時候，大號打怪就會有相應的經驗也會掉錢錢和物品了。
【啓示】大號帶小號，小號成長的快，大號成長的也快，而且還有很多藥水、金錢等利益收穫。反之，如果一個人還沒有藉助到別人的力量，這可能就意味着他合作得還不夠。
（六）微軟攀上了藍色巨人
在計算機科學領域歷史的驚濤駭浪中，藍色巨人IBM是個特別的角色，因爲它不僅自身偉大，更重要的是，它還成就了足以與自己比肩的偉大公司，那就是微軟。 1980年代，IBM開始生產個人電腦，並安裝微軟的系統。藉助於IBM品牌的力量，微軟一下子成爲PC機操作系統的霸主。
【啓示】合作是一種智慧，就是藉助別人的力量使自己成長。不要認爲成長僅僅是關係到自己的事情，當一個人藉助別人的力量的時候，他可能得到更快的成長。
國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，儘管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以後，鹿羣非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裏，在狼的追趕捕食下，鹿羣只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長着。
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。
大衛·華萊士寫過，真正的領導者，是“比我們自己更能幫助我們克服個人懶惰、自私、軟弱和恐懼的限制，更好地完成更加困難的任務的人。”
探險隊陷入絕境
1914年到1916年的南極探險之旅中，在冰面上近兩年的時間裏，沙克爾頓充分展現了一位領導者的魅力。
當他的探險隊遭遇到嚴重時，他不得不爲團隊重新設定目標。最初，他們的使命是南極探險，然而，很快，他們的使命變成了生存。
在當代，這種及時轉換目標的能力至關重要，領導者常常必須在半途改弦易轍，拋棄最初的成功標準，重新設立自己的目標和計劃。
沙克爾頓可以作爲一個領導者的榜樣，而如果以最初的目標來衡量，他的遠征則是一次巨大的失敗。他的“堅毅”號航船，從未抵達南極洲。而全體28名船員，也沒有一個踏上南極大陸。
1914年8月，“堅毅”號起航時，沙克爾頓有一個大膽的、可能創造歷史的目標：他和他的團隊將是第一支從威德爾海岸出發，穿越南極，最終抵達羅斯海的隊伍。
但是，從一開始，探險隊就遇到了陌生的挑戰。1914年年底，探險隊到達南喬治亞島的一個捕鯨站，那是到達南極圈前的最後一個南部停靠港。當地海員力勸沙克爾頓推遲行程，因爲，如果風力和溫度突變，異常厚的浮冰可能會困住他們的船。
急於前行的沙克爾頓沒有接受建議，仍然指揮船員繼續南進。1915年1月，南極大陸已經在“堅毅”號的視線之內了。可是，由於惡劣的大風天氣和急劇下降的氣溫，正如南喬治亞海員所警告的，浮冰困住了“堅毅”號。
“堅毅”號被漂流的浮冰塊卡住，動彈不得。沙克爾頓意識到，他的手下將不得不在狹窄的船艙裏度過即將到來的漫漫冬日，直到來年夏天天氣轉暖之時。
比環境更危險的敵人
最令沙克爾頓擔心的，不是浮冰和寒冷，而是手下的無所事事、倦怠和異議可能帶來的潛在影響。他要求每個人都儘可能地繼續做自己的日常工作。水手們擦洗甲板，科學家從冰層中採集標本；其他人則要在鮮肉量減少的時候，去捕獵海豹和企鵝。
他還嚴格控制日常飲食的時間和程序，並堅持要求船員在晚餐後進行社交活動，以此來激勵低落的士氣。然而，船員們的怒氣和不滿，還是爆發了。
通過固定每天的日程和互動，沙克爾頓控制住了船員們集體性的恐懼，當行程沒有按計劃進行時，這種恐懼很可能會甚囂塵上，佔領每個人的心。他知道，在這種環境下，沒有可以依照的傳統標準，也沒有外在的支持力量，他最大的敵人是極大的焦慮和人心渙散，以及緩慢燃燒的悲觀情緒。
日復一日，月復一月，船依舊困在冰裏。1915年6月，在南半球冬季的嚴寒中，船體在冰的擠壓下，日漸不堪重負，10月，水開始涌入“堅毅”號。
沙克爾頓命令船員放棄下沉的“堅毅”號，在附近的浮冰上紮營。第二天一早，他宣佈了新的目標：“船和儲備都沒了，所以，現在，我們要回家了。”
一天後，在他的私人日記裏，他對於面前的挑戰更爲坦誠。“當舊的標準沉沒之時，一個人必須立刻按照新的標準來塑造自己。”他寫道，“我向上帝祈禱，我能夠將團隊帶回文明之地。”
領導者的自我管理
“堅毅”號沉沒後，只給冰面上擱淺的隊員們留下了三艘小救生艇、幾個帳篷和少量物資。沙克爾頓意識到，他必須把新的生存使命融入到自己身上——不僅用他的語言和行動，還要用他的活力和風度表現出來。
他知道，每一天，他的出現對於隊員們的思想都有着巨大的影響。他管理好自己的情商，保持住自己高昂的鬥志和信心；他從不讓手下知道，自己也有低落的時候。
作爲一個領導者，對於任務、對你自己和自身的能力，都要有不可動搖的信念。這其中最困難的部分，不在於給團隊注入想法和動力，而在於激勵自己。面對巨大的障礙，沙克爾頓找到了有效的方法。
同樣重要的是，沙克爾頓讓隊員們一直保持面向未來的心態。船沒了，之前的計劃就與現在無關了。現在，他的目標是帶着隊員安全回家，並且，他會臨時改造和使用手頭的一切資源來實現這個目標。
當有幾名隊員對他的計劃表示懷疑時，他迅速採取行動，在包容他們的同時，努力爭取他們，並對他們保持密切關注。他把幾個可能製造麻煩的隊員分配到自己的冰上帳篷裏，正如那句老話所說的：“親近你的朋友，但更要親近你的敵人。”
1916年4月，浮冰開始碎裂，沙克爾頓命令隊員登上救生艇，希望能沿着南極半島的邊沿到達陸地。在驚濤駭浪中漂流一個星期之後，他們到了荒無人煙的象島。他們暈船、脫水，已經筋疲力盡。但是，一位科學家在日記中寫道，“看着黑色的岩石並拾起島上的碎石”，他們感受到“孩童般的喜悅”，“因爲自1914年12月5日以來，我們就沒踏上過土地。”
團隊一個都不能少
幾乎在同時，沙克爾頓已開始規劃他的下一步行動。和另外五名隊員一起，他成功地帶領一艘22英尺的救生艇抵達南喬治亞島。在那裏，他們一小隊人到達一個捕鯨站，獲得了幫助。吃了一頓飯，洗了個澡，換了一身衣服之後，沙克爾頓說：“我們不再是野蠻人，終於迴歸成爲文明人了。”
接着，他開始尋找一艘能夠挽救其餘隊員的船。隨後的幾個月內，他試了三種不同的船，但沒有一艘能穿過象島周圍的積冰。最後，1916年8月30日，沙克爾頓坐上智利的蒸汽機拖船“耶爾喬”號，終於開進象島，救出其餘的22人。“我做到了，”在給妻子的信中，他寫道，“我們從地獄裏走出來了，一個也不少。”
當然，沙克爾頓並不完美。比如，當捕鯨人對他作出浮冰警告時，他仍然下令向南航行。還有，如果他更多地注意訓練隊員如何駕馭船上的六十多隻雪橇犬，他們的這次遠征可能會有更好的表現。
但相對於這些錯誤，沙克爾頓在“堅毅”號被困後的行爲更爲引人注目。一旦前一個任務——穿越南極洲——被捨棄，他立即擁抱第二個任務——帶着27名隊員平安回家，他的領導變得更加高效。
沙克爾頓爲他的團隊承擔最終的責任。也許，他認識到，“堅毅”號所受的危機，應當部分歸咎於他。也許，是他在海軍部隊所受的訓練，讓他養成了強烈的忠誠意識和對全體船員的義務感。他的隊員們理解這一點，並且，大部分人也以同樣的獻身精神來回報他。
沙克爾頓的團隊知道，在冰上，無論他們遇到了什麼，他們的隊長都會竭盡全力讓他們活着回家。這種認識，對於任務的實現至關重要。到了變化如此之快的今天，這種承諾也是成事的關鍵。
爲了讓所有隊員平安回家，他用盡各種可以利用的工具，帶領他們穿越冰面、海上和陸地。在當前這樣一個喧囂的時代，像沙克爾頓這樣，用可信的承諾和靈活、富有想象力的方法來實現目標的能力，正變得越來越重要。
案例一：誰去給貓掛鈴鐺
有一羣老鼠開會，研究怎樣應對貓的襲擊。一隻被認爲聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問題一提出，老鼠都啞口無言了。
點評：科學合理的戰略部署是執行的前提！戰略如果脫離實際，就根本談不上執行。
案例二：忙碌的農夫
有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家裏的三四隻豬還沒有喂，於是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，於是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一隻生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕……很顯然，最後他什麼事也沒有做好。
點評：做好目標設定、計劃和預算是執行的基礎。做好時間管理是提升執行效率的保障。
案例三：買複印紙的困惑
老闆叫一員工去買複印紙。員工就去了，買了三張複印紙回來。老闆大叫，三張複印紙，怎麼夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞複印紙回來。老闆一看，又叫，你怎麼買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的複印紙回來，老闆罵道：怎麼買了一個星期，纔買好？員工回：你又沒有說什麼時候要。一個買複印紙的小事，員工跑了三趟，老闆氣了三次。老闆會搖頭嘆道，員工執行力太差了！員工心裏會說，老闆能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活！
點評：執行事前一定要做講清結果，講清後果，溝通到位。
案例四：阿諾德和布魯諾的差距
阿諾德和布魯諾同時受僱於一家店鋪，拿着同樣的薪水。可是一段時間以後，阿諾德青雲直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老闆那兒發牢騷。老闆一邊耐心地聽着他的抱怨，一邊在心裏盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老闆說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什麼賣的東西。”布魯諾從集市上回來向老闆彙報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老闆問。布魯諾趕快又跑到集市上，然後回來告訴老闆說一共有40袋土豆。“價格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。“好吧，”老闆對他說，“現在請你坐在椅子上別說話，看看別人怎麼說。”
阿諾德很快就從集市上回來了，向老闆彙報說，到現在爲止，只有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是多少；土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老闆看看。這個農民一個鐘頭以後還會運來幾箱西紅柿，據他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這麼便宜的西紅柿老闆肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。
此時，老闆轉向布魯諾說：“現在你知道爲什麼阿諾德的薪水比你高了吧？”
點評：員工執行開始時都想把工作做好，也不是不聰明，但往往因爲缺少結果思維，導致有苦勞無功勞，而執行要的是功勞！
案例五：猴子取食
加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子裏，每間兩隻，房子裏分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日後，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩隻猴子死了，只有第二間房子的兩隻猴子活得好好的。
原來，第一間房子裏的猴子一進房子就看到了地上的食物，爲了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不着，活活餓死了。只有第二間房子的兩隻猴子先按各自的本事取食，最後隨着懸掛食物高度的增加，一隻猴子托起另一隻猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。
點評：用人機制保障執行，用好人才能做好事。如果崗位難度過低，體現不出人的能力，資源配置不合理，就會導致內耗甚至殘殺，如同第一間房子裏的兩隻猴子；而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能及，最後人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子裏的兩隻猴子。只有崗位難易適當，並設立段位考覈機制，猶如第二間房子裏的食物，才能真正提升。
獅子和老虎之間爆發了一場激烈的戰爭，到了最後，兩敗俱傷。
獅子快要斷氣的`時候對老虎說："如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現在這樣。"老虎吃驚地說："我從未想過要搶你的地盤，我一直以爲是你要侵略我！"
（四）天堂和地獄分粥的故事
在天堂和地獄裏，有同樣的一桶粥，同樣長的一個勺子。在地獄裏，每個人爭前恐後地去拿這個勺子取粥給自己吃。可這勺柄太長了，無論如何也吃不上自己喂的粥，結果是誰也吃不到粥。而在天堂裏，一個人拿勺子取到粥餵給另一個人，這樣大家互相喂對方，結果是每個人都有粥吃。
【啓示】相同的資源卻有兩種截然不同的結果，這表明，合作的背後意味着雙贏或多贏。能夠把一個人的贏，變成雙贏或多贏，只有通過合作才能實現。如果不合作，即使能贏也就是一個人贏，不可能雙贏，更不可能多贏。
有這樣一個故事：三隻老鼠結伴去偷油，可是油缸非常深，油在缸底，它們只能聞到油的香味，卻喝不到油，老鼠很焦急。突然，一隻老鼠想出一個很棒的辦法，它提出三隻老鼠一隻咬着另一隻的尾巴，吊下缸底去喝油。大家經過討論取得了一致的共識，並決定輪流喝油。有福同享啊，誰也不能獨自享用。於是，第一隻老鼠最先吊下去喝油，它在缸底下想：“油只有這麼一點點，大家輪流喝多不過癮啊，今天算俺運氣好，第一個下來喝油，不如自己先喝個痛快。”加在中間的第二隻老鼠也在想：“下面的油沒多少，萬一讓第一隻老鼠把油喝光了，俺豈不是要喝西北風嗎？我幹嗎這麼辛苦的吊在中間讓那小子獨自享受呢?我看還是把它鬆開，乾脆自己跳下去喝個痛快！”最上面的老鼠也在想：油就那麼少，等他們兩個吃飽喝足了，哪還有我的份呀，不行，必須立即做出決斷，於是最上面的老鼠就放開了中間這隻老鼠的尾巴。它們爭先恐後的跳到缸底，渾身溼透，一副狼狽的樣子，加上腳滑缸深，它們就再也沒有跳出來。
這個故事告訴大家一個道理：儘管三隻老鼠表面上看來在一起合作了，可它們彼此各懷心事，這樣的合作寧願沒有的好。單打獨鬥只考慮自己的利益很難成功，真正的強者應該講究雙贏，追求團隊合作精神。“一個好漢三個幫”，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。我國古代傳統文化早已強調了和諧團隊能產生巨大的作用和力量。“團結就是力量”這句名言業已被古今中外數不勝數的衆多事例所證明。是否具備一種建立在同心協力、團結協作精神基礎之上的優秀的團隊文化，可以決定一個團隊的興衰成敗；在這樣的團隊裏，會呈現“1+1>2”的效果，將會爲加入這樣的團隊感到愉快而驕傲。
1965年，一位韓國學生到劍橋大學主修心理學。在喝下午茶的時候，他常到學校的咖啡廳或茶座聽一些成功人士聊天。這些成功人士包括諾貝爾獎獲得者，某一些領域的學術權威和一些創造了經濟神話的人，這些人幽默風趣，舉重若輕，把自己的成功都看得非常自然和順理成章。時間長了，他發現，在國內時，他被一些成功人士欺騙了。那些人爲了讓正在創業的人知難而退，普遍把自己的創業艱辛誇大了，也就是說，他們在用自己的成功經歷嚇唬那些還沒有取得成功的人。 作爲心理系的學生，他認爲很有必要對韓國成功人士的心態加以研究。1970年，他把《成功並不像你想像的那麼難》作爲畢業論文，提交給現代經濟心理學的創始人威爾;佈雷登教授。佈雷登教授讀後，大爲驚喜，他認爲這是個新發現，這種現象雖然在東方甚至在世界各地普遍存在，但此前還沒有一個人大膽地提出來並加以研究。驚喜之餘，他寫信給他的劍橋校友--當時正坐在韓國政壇第一把交椅上的人--朴正熙。他在信中說，“我不敢說這部着作對你有多大的幫助，但我敢肯定它比你的任何一個政令都能產生震動。” 後來這本書果然伴隨着韓國的經濟起飛了。這本書鼓舞了許多人，因爲他們從一個新的角度告訴人們，成功與“勞其筋骨，餓其體膚”、“三更燈火五更雞”、“頭懸樑，錐刺股”沒有必然的聯繫。只要你對某一事業感興趣，長久地堅持下去就會成功，因爲上帝賦予你的時間和智慧夠你圓滿做完一件事情。後來，這位青年也獲得了成功，他成了韓國泛業汽車公司的總裁。
職場智囊：人世中的許多事，只要想做，都能做到，該克服的困難，也都能克服，用不着什麼鋼鐵般的意志，更用不着什麼技巧或謀略。只要一個人還在樸實而饒有興趣地生活着，他終究會發現，造物主對世事的安排，都是水到渠成的。
有一個人的家裏有一片魚塘，他每年都要靠這片魚塘賺些錢，來養活自己和家人。可是魚塘附近有好多魚鷹，常常一羣羣地來抓魚吃，趕也不好趕，抓又抓不住，養魚人爲此很是發愁。
有一天，魚鷹又來吃魚，養魚人跑過去衝它們揮揮手，魚鷹便受驚跑了。養魚人忽然靈機一動，想出個好辦法。他紮了一個稻草人，讓它伸開兩臂，穿着蓑衣，戴着斗笠，還拿了一根竹竿，就像一個養魚人的樣子。養魚人把稻草人插在魚塘裏嚇唬魚鷹。起初，魚鷹以爲是真人，因此很害怕，只敢在草人的上空盤旋，一點都不敢接近它。
這樣過了幾天，魚鷹果然沒再來吃魚。可是漸漸地，它們見魚塘裏的人總是一動不動，就起了疑心，不斷地大着膽子飛下來看。這樣一來，它們很快就發現這是個假人了，就又飛下來啄魚吃。魚鷹吃了一條條的魚，肚子吃飽了，就站在草人的斗笠上，邊曬太陽邊休息，很是悠閒，還不停地發出“假假、假假”的叫聲，好像是在嘲笑養魚人說：“假的，假的，這個人是假的啊！”
養魚人生氣極了，他恨恨地盯着得意洋洋的魚鷹，良久，他忽然心生一計。
趁着魚鷹不在的時候，養魚人悄悄把草人從魚塘裏拔出來拿走了，自己披上蓑衣，戴上斗笠，手裏拿根竹竿，像草人一樣伸開雙臂站在魚塘裏面。
過了一會兒，魚鷹又來了，它們以爲魚塘裏還是原先的假人，就又放心大膽地下來吃魚。吃得飽飽的，魚鷹又飛到養魚人的斗笠上休息，“假假、假假”地叫喚着。養魚人趁着它不注意，一伸手就抓住了魚鷹的爪子。魚鷹使勁地鼓動着翅膀，可是怎麼也掙不脫。養魚人笑呵呵地說：“原先是假的，可是這一回是真的啊！”
事物總是不斷髮展變化的，如果一成不變地憑老經驗辦事，不注意發現新情況，就免不了會吃大虧。
有一隻山羊，在森林裏與那些跟它一樣弱小的動物們生活在一起。平時它們都集體外出，走路都格外小心，就連吃草的時候也還得隨時東張西望，提心吊膽地警惕着猛獸的侵襲。山羊覺得自己活得太委屈了，自己要是能像虎豹那樣威風該多好。
一次，山羊獨自走到森林邊上，忽然發現地上有一張虎皮，也不知是哪一位獵人丟下的。開始，山羊還有些害怕，不敢上前去撿這張虎皮。幾經猶豫後，山羊壯了壯膽，拾起了虎皮，它覺得挺有趣的。突然它靈機一動：要是我穿上這身虎皮，不也會很威風嗎？誰會發現我是一隻假虎呢？於是，山羊把虎皮披在自己身上，在森林裏走着。
當山羊走到自己的住地的時候，那些和自己一樣弱小的動物突然看到“老虎”來了，都嚇得跑的跑、躲的躲，四處逃竄。山羊見此情景，心裏覺得自己果然很了不起。現在，自己再也不用提心吊膽地過日子了，山羊一邊這樣想着，一邊向一片草地走去。
山羊停在草地上，原來那些夥伴都不認識它了，一個個離它遠遠的。於是，披着虎皮的山羊自由自在地在草地上吃起草來。
正當山羊香噴噴嚼着青草的時候，突然一隻豺狼朝它走來。披着虎皮的山羊猛地嚇得渾身顫抖起來，連那隻已停下腳步遲疑不前的豺狼都有些莫名其妙。是豺狼已看出來這是一隻假虎嗎？
顯然還不是。只是羊自己清楚自己的底細，它一輩子都是豺狼虎豹的口中食，一見到這些猛獸就會膽戰心驚，以至於它此刻根本就忘了自己還披着老虎皮。
所以說，徒有虛假外表而無真正本領的人，是經不住實際檢驗的，一旦讓他們面對考驗，空虛的內心很快便使他們敗下陣來。
