員工翅膀硬了就飛怎麼辦，對企業來說，培養員工需要花費許多精力和成本的。但有些員工學到本事的時候，就會離開，這樣許多企業很煩惱。那麼員工翅膀硬了就飛怎麼辦？
員工翅膀硬了就飛怎麼辦1
目前很多老闆擔心花費精力和成本培養員工，等到員工能力強、翅膀硬的時候，他卻跳槽走了，企業就虧了嘛。
其實，對企業來說最大的成本不是培養的員工離職，而是那些沒有培養過的員工。
兵家講“養兵千日，用兵一時”，經營企業和帶兵打仗是一樣的，老闆就像將軍，員工就像士兵，將軍進行做戰訓練，若士兵跟不上將軍的思路，怎麼能打勝仗呢？
同樣的道理，要想讓員工的思路跟上老闆的思路，能很好的配合老闆的經營戰略，必須要對員工進行培訓。
員工培訓是培育和形成企業共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作，也是企業組織效益提高的重要途徑。
如果不能給員工及時“充電”調整，不讓員工的能力硬起來，員工價值只能年年“折舊”，企業不重視培訓，就不能“升級換代”增強活力，形成可持續發展的優勢。
當然，很多人會把員工培訓看成是“成本”，認爲獲益的僅僅是員工，但我的觀點是要把員工培訓看作是“投資”，“成本”是實際發生的費用，沒有利潤可言；
而“投資”是一個長遠的行爲，它有未來收益，能夠產生利潤，而做企業這件事本身就是一種投資行爲。
所以，對想要做企業的人都有這樣的建議——在你開始創業前，一定要做好這樣的心理準備：
1、你的員工對於成長不滿意，選擇離開，這件事總會毫無意外的發生；
2、員工在你這裏除了學東西，再無任何其它的牽掛，也必然離開。
要知道，員工與企業之間的相互淘汰是必然現象，當企業跑的比員工快了，那麼員工就會被淘汰；
當員工跑的比企業快了，那麼員工就會淘汰企業，這本身就是一種物競天擇的過程，別動不動就冠以情感和忠誠來相互綁架。你怕員工翅膀硬，員工還擔心你這個後臺不夠硬呢。
避免員工“翅膀硬了就飛”的應對辦法
1、簽訂保密協議和合同中的競業限制條款。
能人要離開公司，作爲HR肯定要好言相勸，如果能留住自然好，如果實在留不住，也不能放虎歸山，萬一跑到競爭對手的公司或自立門戶與公司競爭，將成爲未來公司的重大隱患。
作爲HR一定要有防範意識，可以讓員工與公司簽訂一份保密協議或在合同中約定競業限制條款，當然員工不能跟公司白籤，公司要根據協議的內容付給員工保密費，直到保密期到。
與員工簽訂競業限制條款則要更謹慎，競業限制的期限和義務、經濟補償標準、經濟補償的支付時間以及條款解除的.條件都要明確，否則稍有不慎，企業就有可能陷入支付高額經濟補償金的危險。
HR要向員工的上一級領導商討，依據員工掌握的機密和崗位性質來定。
2、把能人的知識、技能留下。
能人一定很有本事，這些本事不能因爲員工離職了，本事就一起帶走了，接手的人誰都不會做。
不知道大家是否聽說過知識管理？能人不會心甘情願地將看家本領交給下屬。如果他的絕活被學走，可能對自己有威脅，持這種心理的員工很多。
HR則可打着公司的名義，通過知識管理的手段，將隱性知識顯性化，把能人的絕活和經驗都挖掘出來，形成文字或視頻等可以傳播和分享的知識。
萬一哪天能人離職，他的繼任者通過顯性化知識也能基本掌握工作的訣竅。知識管理對於小公司來說尤其重要。
知識存儲的方式很多，可以有視頻、音頻、PPT課件、案例、作業指導書、照片等多種存儲的形式，並將員工的晉升、加薪、績效考覈、榮譽獲得與知識管理掛鉤。
3、提前訓練新人接班。
這個大家很容易理解，就是離職後要有新人接班。繼任者計劃實施不能等能人要走了才做。
公司風平浪靜、風和日麗的時候就要進行。HR的話不要講得太明，要有策略。比如不要說這個人訓練後以後就是代替你的，能人感到了威脅就什麼都不教了。
HR要告訴能人，你們培養好下屬是爲了你將來更進一步的晉升。如果你的下屬老是一個水平。你想晉升公司都不敢放，因爲你在這個崗位是無可替代的。
只有你把下屬培養起來了，他可以代替你了，你才能安心晉升。其實事實也如此，不是所有能人訓練好了接班人，他被“卸磨殺驢”了，能人在更高層次創造更多價值。
4、留人要留心，人才關心的不僅僅是金錢。
特別是對於一些高級人才，他們已基本衣食無憂，金錢就不再是他們工作的唯一目的，這些人更看重將來的發展、公司的平臺和自身價值的實現。
對於核心員工要多關懷，感情留人。建議公司多推崇忠誠的企業文化，工資福利向忠誠者傾斜。
人力資源部對公司關鍵員工、核心人才下了不少功夫，比如評選他們爲勞模、榮譽職員、工匠等。除了金錢獎勵外，還請這些員工的家屬來公司參觀，見證公司的成長。
公司經常辦文藝晚會請員工家屬看、免費送員工家屬去旅遊。每年有孝心和關愛基金給核心員工的家人。
這些舉措對於穩定核心員工發揮了重要作用。這些人一旦想離職，家人就勸他：“CT這樣的好的公司多難找啊，工作環境和福利都不錯，你走了我們的福利也沒有了。”
5、大樹底下好乘涼，築巢引鳳。
員工要離開一定對公司有不滿，儘管這種不滿的原因有多種。小企業要不斷壯大公司，改善員工工作環境和條件。
公司規模越大、實力越雄厚、業務狀況越好，越有利於留住人才（能人）。把“巢”築好了，就等着“良禽擇木而息”了。
6、歡迎再回來。
俗話說：道不同不相爲謀。天要下雨，娘要嫁人，不是好鳥就讓他飛吧。但對於飛出去的好鳥，老闆要有容人的氣度和胸懷，如果能人還想回來，就再給他一次機會。
三一、中聯等有些企業規定：任何員工都不允許二次進廠，離職者均被視爲叛徒。我是不太認同的！尤其是一些小企業，他們制度靈活。
在沒有達到三一、中聯的規模和實力前，有選擇性地讓一些“能人”回來，筆者認爲是必需的。
7、利益共享。
公司要想能人（人才）長期爲公司所用，最好的辦法莫過於利益共享、風險均攤。華爲爲什麼能發展如此快，戰勝諸多外企、國企的競爭對手？任正非很早就考慮到如何讓大家團結在自己周圍爲共同目標奮鬥的問題。
華爲通過員工持股計劃，使60%以上的員工成爲了公司股東，而任正非自己的股份卻不斷被稀釋，到目前只剩下1.35%。
員工翅膀硬了就飛怎麼辦2
1、苦惱的現狀
前一段時間，一位朋友跟我訴苦，說現在運營一個醫療公司真不容易，人員流動的很厲害，銷售人員也就罷了，重新招一個來了很快就能上手。
而售後服務工程師因爲培養週期長，一旦流失，直接的和間接的損失都很大。
現在就面臨着這樣的一個困境：對於一名工程師，如果不花資源和精力去培養他，到時就解決不了客戶問題；
但是如果花了很多金錢和時間去培養這個工程師，很可能他一旦翅膀硬了，就跳槽走了，培養了半天最終還是爲別人做了嫁衣，到頭來還是一場空。
2、可能的解決方案？
有沒有辦法解決這個問題呢？我們先來看看可能的解決方案。
第一個解決方案：有人可能會說，技術人員流失的主要原因就是他們的翅膀硬了，技術能力足夠強了，就會有人來挖角。
因此，應該把所有的培訓資源以及核心技術掌握在自己最信任以及忠誠度最高的核心人員手中，其它的工程師只要掌握簡單的技術就行了。
這樣，只需要花大價錢留住幾個核心員工，就不會造成太大的影響。以我的瞭解，很多小的醫療公司都是這麼做的，但是這樣做也有幾個弊端，首先是你花大價錢想要留住的工程師，同樣會是別家重點挖角的對象。
因爲技術掌握在少數幾個能幹的工程師手中，其中任何一個的離開，都會對你公司造成巨大的影響。
其次對於那些只掌握了基本技術的工程師，他們能處理高難度問題的能力有限，一旦公司業務擴大，客戶要求增加，最終可能的結果是，能力弱的工程師閒得要死，而能力強的工程師忙得要死。這樣看來這種方案似乎不太可行。
第二個解決方案：有些朋友認爲，對於售後服務工程師，不需要招能力特別強，學歷特別高的，找一些條件沒那麼好的，資質平凡一些的穩定性可能更好一些，因爲他們自身的條件有限，跳槽的想法也會少一點。
這樣做的弊端也很明顯，如果遇到了一些“硬骨頭”的難題，公司可能找不到合適的人才去承擔重任。
尤其是對於要求比較高的大用戶，如果沒有一些能力比較強的工程師去爲他們服務，恐怕會非常影響後續的銷售。這樣看起來這種方案也不太可行。
第三個解決方案：有的朋友可能會說，可以跟工程師簽訂賠償協議，如果參加了培訓，在約定的時間內不能跳槽，如果跳槽，就需要賠償公司相應的培訓費用。
這種做法一度被很多公司，甚至是大公司採用，筆者認爲，這種辦法曾經比較管用，但是對於個性張揚的新一代年輕人們來說，這種做法只能是起到相反的效果。
能力比較強的年輕人會認爲，並不是員工必須要求得到技術培訓，而是如果沒有足夠的技術培訓，就無法服務好客戶，這是工作的需要。
簽訂賠償協議這種行爲跟公司要求員工自己掏錢買維修工具服務客戶一樣，都是耍流氓的行爲。
筆者曾經面試過一些不錯的候選人，他們的離職原因就是公司要求籤訂這種他們認爲不合理的培訓賠償協議。所以用這種辦法，對於年輕人是越來越不管用了。
3、人員流動率高到底好不好？
看到這裏，有的朋友可能會很失望，難道這個問題就是無解的嗎？在談筆者自己認爲可行的方法之前；
我想先澄清一個觀點，就是：對於人員流動率高這件事，絕大部分人認爲這不是一件好事，但是筆者卻不這麼看，大家可以看看現在如火如荼的IT企業，科技公司的流動率高不高？據說阿里的人才流失率是10%——每個月！
相反一些傳統行業，比如說鋼鐵製造業，電力行業流動率卻是很低。哪個行業在高速發展？肯定是IT企業和科技公司。
近年來醫療大健康領域也是高速發展的一個領域，正因爲從事醫療大健康領域的公司都在快速發展壯大，纔會有這麼多的人才缺口，纔會有不斷的高薪挖角，纔會出現前文提到的員工翅膀硬了就飛走的現象。
看到這麼高的人員流動率，證明這個行業充滿了活力，正在快速的成長。各位老闆面臨的是成長的煩惱，所以說相對高的人員流動率不完全是壞事，作爲一個快速成長的市場裏的玩家，也很難避免比較高的人員流動率。
當然，工程師的高流動率確實會對公司造成一些影響，如何解決這個難題呢？
筆者的藥方
筆者開出的藥方是：建立學習型組織。
建立學習型組織意味着要在公司內部倡導一種分享的文化，不少做技術的朋友都有一種想法：自己辛苦學來的知識，不能輕易教給徒弟，自己在工作的寶貴經驗，如果對別人傾囊傳授，自己在公司的價值就會越來越低。
如果團隊內部形成了這種敝帚自珍的氛圍，那這個公司的技術能力一定是不容易提高的。
所謂尺有所長，寸有所短，即使是剛加入公司的年輕人，也有自己解決問題的獨特角度和思路，未必不能對老師傅提供幫助和借鑑。
只有每個工程師都願意分享交流自己的知識和經驗，團隊總的技術能力纔是增長的最快的。
有的朋友可能會問，如果資深的工程師不願意分享怎麼辦？把他清除出團隊？這對公司的傷害非常大啊。
筆者認爲，一方面我們可以給這些資深工程師傳遞一個信號，如果不願意分享，以後漲薪升值都會受到影響。
另一方面，我們可以給這些資深工程師建立一個新老搭配的隊伍，請這位資深工程師作爲小組長，我們分配任務就按照小組爲單位分配。
這就意味着，如果資深工程師不願意跟自己的同事分享知識，那所有的難活、重活只能是他自己一個人幹。只有當他把自己團隊的新人培養起來之後，他自己纔會輕鬆起來。
建立學習型組織意味着要儘量招聘一些優秀的人才，優秀的人才有比較強的學習能力，資質平庸的人，自己學的知識都有限，他教出來的徒弟恐怕能力就更有限了。
一個團隊，如果人才都比較優秀，根本就不怕少數人的流失，因爲有這樣一個學習型組織在，老工程師走了意味着年輕人就有了勇挑重擔的機會，因爲是優秀的人才，所以只要給予適當的機會，年輕的工程師很快就會脫穎而出。
那麼在學習型組織裏該如何學習呢？一方面可以在組織內部互相學習，另外一方面也可以跟組織外的前輩，師兄師姐學習，還有可能加入一些同業圈子進行互相的交流。
在當今這個信息爆炸的時代，只要想學習，還怕找不到資源嗎？
朋友們可能又會問，說建立了學習型組織，也許可以幫助我在人才流失的時候把損失減少到最小，但這並不能改變我在爲別人培養人才這個事實。
正如我前面所講的，在這樣一個高速發展的行業，人才的流動其實是沒辦法完全避免的，但是如果業界都公認你的公司出來的人水平很高，至少會有很多優秀的年輕人很願意加入你們。
