員工關係崗個人績效目標，在年初並沒有制定明確的工作目標，員工和上級都在模糊和主觀中走一下考覈的形式。績效管理首先要做好的就是績效目標的制定，以下分享員工關係崗個人績效目標。
員工關係崗個人績效目標1
1、員工績效目標從哪裏來？
員工的績效目標來源這幾個方面：
1）公司戰略目標和部門目標的分解，將公司當年度的目標分解到部門，確定部門的績效目標，再將部門的績效目標分解到個人，確保個人的工作目標與部門和公司的目標保持一致，這樣可以確保個人都完成目標後，公司的目標可以完成。
2）崗位職責在組織內部，每個人都有自己的位置和基本職責，這個職責的工作是必須要保證完成的。將部門績效目標分解到個人時的依據就是分工和崗位職責。
3）階段性項目協作需求隨着市場的變化，組織也在不斷變化，組織內的分工也隨時發生變化，有時需要項目性工作交叉進行，來更高效地統籌資源，這需要組織內每個成員予以配合。在市場變化加快的情況下，員工的績效目標還有很重要的一部分內容是項目性工作的協作。
2、從哪些維度考慮員工績效目標？
可以考慮從這四個維度根據需要設置：
1）財務類指標財務類指標很好理解，如銷售額，利潤，成本費用使用率等。
2）客戶數量或體驗提升類指標客戶類指標從客戶開拓和體驗提升方面考慮的指標，有利於公司的長遠發展。銷售部門可以考慮客戶數量和客戶品質等；職能部門可以考慮內部客戶，如對其服務對象的體驗提升指標。
3）營運效率改進提升類指標從公司營運創新和效率提升方面考慮，有利於逐年改進提升公司的營運能力，提高公司的市場競爭力。如創新技術的應用，流程的改進、實效的提升等。
4）員工能力和素質提升類指標有部分着力於員工成長和發展的公司在設定員工績效目標是，要求員工一定比例30%是根據工作需要員工需要提升的能力和素質方面的指標。將員工的培養與績效管理緊密結合起來。
3、設置目標的要求有哪些？
要達到SMART原則的要求，即：
S（Specific 具體的）如“做好員工招聘工作”不是一個具體的目標，“新增2個招聘渠道，出現1個招聘需求後2周內提供5份以上符合要求的簡歷，3個月內新人到崗”是一個具體的目標。
M（Measurable 可衡量的）目標一定要可衡量，例子同上。實際操作中往往業務部門的指標很容易量化，職能部門相對難以量化。在實操中不一定把可衡量等同於量化指標，也沒有必要爲量化而量化。如關於員工培訓的指標，如果爲了量化而量化，很容易把指標設置成舉辦了多少場培訓，多少人次參加，多少學時。
其實這些指標都達成了，培訓未必有效果。培訓工作的重點在於提升員工能力和素質，提升組織適應公司戰略發展的能力。在考慮可衡量時不能簡單理解爲量化，不能爲了量化忘記工作的根本點。
A（Attainable可達成的） 設置的目標是努力可以達成的，如果太高導致無論如何努力都無法達成，是沒有意義的，讓員工感覺絕望會導致實際業務更差。曾經歷過一個實際案例，不顧隊伍現狀和市場情況，設置一個較上年業績翻了幾倍的銷售目標，最後實際業績差距非常大，比設置正常目標的達成還要差。因爲員工發現是一個令其絕望的目標，員工的行爲是負面消極的。
R（Relevent相關的)員工的個人目標要與公司的目標和部門的目標相關，與崗位職責相關，不要設置與公司目標和崗位職責無關的目標。曾遇到一個員工設置的個人目標中有一項是學習英語口語。他的工作不需要英語，也不需要用英語交流。所以這個是無關的目標，需要剔除。
T（Time-bound有時限的）所有的目標要加一個完成的時限，在明確的日期前或時限內完成目標。
4、設置審覈員工目標的流程
員工績效目標的設定需要員工和上級主管協商溝通完成。企業裏很多做得不到位的實際情況是，有的主管讓員工自己寫，寫完了主管也沒有怎麼認真看就提交了應付人力資源部。這樣的主管其實在後來的員工管理中給自己帶來很大的麻煩。
員工績效目標的設定需要主管和員工溝通完成，主管要對目標的主要方向和內容予以確定，目標的考覈標準與員工要達成一致。在績效目標設定的過程中，人力資源部一般應在此項工作開啓前提供培訓和支持，對目標設定工作的安排和要求予以宣導培訓，確保員工和各級主管掌握績效目標設定的方法。
員工關係崗個人績效目標2
工作績效是關於對僱員們寄予的種種期望以及旨在促使僱員們提高工作績效的連續目標導向計劃的一種具體描述。
工作績效說明包括三個要素：目標、度量和估價。
目標確立是一種改善工作績效的有效策略。它可以使崗位責任更加明確，併爲僱員們指明努力的方向。例如，休利特一帕卡德公司的總裁曾發表評論說：“公司的總體目標（涉及利潤、顧客、利息因素、公司發展、人、管理班子以及公民個人的品德表現、權力和義務），爲目標管理系統確定了這樣一個基本的原則。
它可以使每一個管理人員獲得極大的自由，成爲一個創業型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意識和價值觀念是一種粘合劑，它可以把所有的人都吸引到一起。”
然而，僅僅確立目標是不夠的。管理班子還必須遵循規定的原則，對目標的實現情況進行度量。這是工作績效標準起決定性作用的地方。因爲這些標準詳細地說明了“完全成功”的工作績效所具有的含義。而類似於“使公司獲得成功”這樣的目標太不明確，不能使用。
工作績效定義的第三個方面是估價。有系統地對完成目標的進展程度進行估價，可以促使僱員們不斷地住意提高工作績效。如果管理班子花費大量的時間識別出可以估量的目標，而此後卻沒有對他們進行估價，那他們就是在自找麻煩。之所以這樣說，是因爲如果不對完成目標的`工作績效進行估價。
那麼，這些目標就不能夠激勵僱員們去改善自己的工作績效，只能給關心管理班子在完成目標方面許下的諾言的那些僱員帶來消極的影響。另一方面，模糊的、草率的工作績效評價幾乎是具有破壞性的。
它反映了管理質量的低劣，同時也會產生關於個人工作績效和組織工作績效的錯誤信息。這種錯誤信息又會造成不能對工作績效進行正確獎勵的後果，這樣，就會削弱整個獎勵系統對僱員的刺激潛力。
員工關係崗個人績效目標3
一、企業發展與個人績效目標的關係
基於企業戰略目標的績效管理，它是戰略目標實施、落地的工具，它可以把公司戰略目標與部門、員工個人的日常工作聯繫起來。
績效管理通過自上而下分解，將公司戰略目標層層分解到每位員工，當每位員工的目標完成的時候，理想情況下，公司的戰略目標也就達成了。所以，員工的個人績效目標的制定非常重要。
二、個人績效目標的來源
在制定員工績效目標時，需要在公司戰略目標分解的基礎上，結合年度工作計劃、部門職能和崗位職責等，經過上下級的充分溝通，制定績效指標。目標並非員工的全部工作，而是重點的、方向性或者戰略性的工作，因此其輸入來源，主要是部門目標、崗位職責、崗位工作計劃、崗位短板等。
三、目標制定原則
那如何制定正確的目標呢？制定正確的目標，需符合“SMART”原則。“SMART”分別是每個英文字母的首個字母，具體如下：
（1）具體的（Specific）
你的目標必須是具體的。怎樣纔是具體呢？就是要切中特定的工作指標，不能籠統。比如說，績效指標“完成招聘”就不夠具體。到底是完成招聘的及時率還是達成率？不具體會讓被考覈者看不到方向。
（2）可衡量的(Measurable)
你的目標必須是可衡量的。可衡量就是你的目標是數量化或者行爲化的，驗證目標的數據或者信息是可以獲得的。例如，制定招聘目標，不能說招聘很多人，而要把招聘的具體人數寫出來，可以說：“招聘15人。”
（3）可實現(Attainable)
你的目標必須是可實現的。有很多人制定目標，完全脫離實際，這樣的目標就失去了意義，因爲根本就不可能實現。很多老闆爲了追趕標杆，刻意追求高目標。比如行業的採購合格率是70%，但老闆卻給採購部門定了90%的合格率，看似有遠大的目標，但這個目標對於採購部門來說，是不實際的，不可實現的。最好的目標是，員工跳一跳，加把勁努力，是可以達到，可以摸得着的。
（4）相關性(Relevant）
績效指標是與工作的其它目標是相關聯的；績效指標是與本職工作相關聯的；
（5）有時限(Time-bound)
員工的目標必須是有時間限制的。沒有時間限制的目標，等於一紙空文。例如，員工的目標是培訓
達成率95%。到底是月達成率還是季度達成率還是年度達成率？差別會很大。
