從0到1搭建人力資源體系步驟，作爲hr人力資源方面的才能是必不可少的，好的人體體系可以讓業務運作順暢，明晰權責管理，提升效率與業績，以下分享從0到1搭建人力資源體系步驟。
從0到1搭建人力資源體系步驟1
1、打好人力資源管理的行政基礎。企業的好壞不是以其擁有資源的數量或規模來評價，而是以其對現有資源的利用效率來衡量的。人力資源也是如此。
所以，人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到人盡其才、工作合格並有創新這方面。
而要達到這些目標，必須先有規範，我們無法想象一個很多員工遲到，脫崗早退的企業能實現人力資源的深層次管理。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。
2、搭建起一個組織管理的平臺。在基礎工作做好之後，人力資源管理者的着眼點應放在――以優化人員配備與組合達到優化業務管理的效果。此處所說的人員配置，不僅僅是招聘，更多的是組織規劃。
比如業務部門應設置什麼職位，由什麼人擔當，要達到怎樣的效果。這些工作要求人力資源經理要對業務有相當瞭解；公司管理者也必須認同人力優化和開發的重要性並參與其中。
在這個平臺的建設過程中，人力資源管理者參與企業決策，發揮對組織建設、業務流程建設的提升作用。
3、建立起人力資源開發體系。人力資源管理需要有基礎、有組織、有系統。因而必須搭建起行政與組織平臺。
但以上工作只能達到保和平的目的，如果想建家園，還必須建立起一套人力資源開發體系。正如我們前面所提到的，人力資源必須開發出來，才能創造價值。
企業現有人力資源往往可分爲三大部分：未發育的人力資源（智力水平、知識技能未能達到要求的人羣）；
未利用的人力資源（學非所用，用非所長的人）；
已開發的人力資源（正在發揮作用的人），一個合格的人力資源管理者要能明確分析企業人力資源的層次，並通過精心設計的有針對性的培訓活動及激勵措施實現前兩種層次向最後一種的轉化。
4、人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，並通過這一體系，將公司政策、管理、培訓教育等內容傳遞給公司管理者與員工。
從0到1搭建人力資源體系步驟2
一、招聘戰略
不同的企業文化、企業發展的不同階段，對於人才招聘的需求都不一樣。所以建立招聘管理體系的首要就是確定符合企業要求的招聘戰略。
招聘戰略無外乎兩種，其一就是人才吸引戰略，即用薪酬、福利、發展機會、成就感等各種手段和策略吸引行業內有相當經驗的成熟人才的招聘戰略。一些處在變革或快速發展期的企業經常使用這樣的戰略。
其二就是人才投資戰略，即把人才的招聘看成是一項長期投資，通過對人才的戰略投資和培養，獲得充足的人才儲備和穩定的投資回報。一些成熟、穩定的企業或處在成長期的企業比較偏向於採用這種人才戰略。
二、預算管理
1、招聘成本：一是招聘的直接成本，是指在招聘過程中的一系列顯性花費（招聘費、測評費、安置費、培訓費、招聘人員工資獎金等）；
二是招聘的重置成本，由於招聘不當導致必須重新招聘所花費的費用；
三是機會成本，它是因人員離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產生的隱性花費；四是風險成本，是指企業的稀缺人才流失或招聘不慎，導致未完成崗位招聘目標，給企業管理帶來不必要花費和損失。
另外，還有一種隱性成本，就是繁瑣的招聘流程影響了招聘人員的其他工作，佔據了原本應重點關注核心業務的時間，其所產生的是一種隱形的成本損耗，這種成本更高。招聘成本管理是綜合性成本的管理，成本與效率兩者必須兼顧。
2、如何控制招聘成本：
1、編制管理：可對組織架構與流程進行優化，並加強編制管理，有效配置人力資源，通過提升效率來控制人力成本。因此，企業需要進一步梳理崗位名稱，進行工作分析，明確崗位職責與任職標準。
2、招聘潛力股：招聘基本勝任型人才，如果其綜合素質優秀、潛質較好、展現出更強的創新力，進入公司後發揮與提升的空間就較大，對企業的忠誠度與工作穩定性可能會優於優秀勝任者。
3、提拔內部人才：比如提拔內部員工到更高一級的職位，原職位對外招聘，既增強了對內部員工的激勵性，又降低了人工成本與新員工培訓成本，因爲職位越高，需要付出的薪酬與培訓成本就越高。
4、派遣等方式：對於階段性的人才需求，可向外部中介機構租借臨時員工，有些高級人才通過擔任外部顧問或者虛擬辦公的方式，以節約公司用人成本，所以開發共用性人才是較好的降低成本的策略。
5、招聘渠道:多渠道結合的形式，且尋找多種低成本招聘渠道，如網絡搜索、人才推薦（內部人才推薦、HR同行人才推薦、業務同行推薦）、員工返聘（離職員工、退休員工）等都是成本較低而效率較高的招聘渠道。
6、提高面試技能：多種面試方法搭配使用，提升面試效率及準確度。
7、過程管控：
1、階段性總結評估：通過對年度、季度招聘效果進行分析，包括招聘渠道的投入產出比、各類職位的招聘方式與招聘週期相關性等，從而針對性、重點性投入與分配招聘資源。
集團性企業應對總部與各區域公司的招聘數據進行分析評估，得出最優的招聘渠道組合方案，然後召開年度供應商大會，採取招投標方式進行戰略性採購，達到降低成本的效果。
比如在招聘渠道分析方面，可通過對以往招聘數據的`統計分析，抽絲撥繭，從中找到渠道選擇的落腳點。
相關招聘數據包括：不同階段各種渠道（包括細分渠道）的簡歷數量、面試人數、錄取人數等，進而計算出各種渠道的有效簡歷率（面試人數/簡歷總數）、錄取成功率（錄取人數/面試人數）與綜合成功率（有效簡歷率*錄取成功率）
這些指標可以在每個季度與年度統計一次，以評估招聘渠道的有效性，進而確定年度招聘費用的分配。
2、過程管控：人力資源部應在每個階段統計招聘費用的使用情況，並結合招聘效果分析投入產出的相關性，及時採取調整與應對措施，這是過程費用管理的關鍵所在。
招聘成本與去年同期相比節省下來的就是收益。只要招聘就一定要付出成本，使用免費的招聘網站或者不知名的網站，產生的弊端十分之多，包括時間有限、簡歷質量不高、數量達不到要求、會有其他的免費同行再次跟您聯繫等等，這樣無疑對企業對HR本身都是一種負面影響，
某崗位節省的年招聘成本=單個人員招聘成本×[(去年人員流失率－今年人員流失率)×總人數]。
另外，減少人員流失產生的營業收入就是收益，比如銷售部門人均貢獻銷售額10萬元，一年少流失8位銷售人員，這就是80萬元。所以企業應加強員工入職輔導和離職管控，通過企業文化宣導與人性化的管理方式，增加企業內部員工的培訓與技術技能的提高，讓員工產生認同感與歸屬感，最大限度減少人員流失。
從0到1搭建人力資源體系步驟3
1、理清公司戰略
人才梯隊建設最終的目的是爲達成企業戰略目標提供人才的保*，因此理清公司戰略是基礎。理清公司戰略的方法有魚骨圖分析法、bsc法等。
2、制定戰略人力資源規劃
理清公司戰略後，需要制定戰略人力資源規劃，以確定未來人才需求的數量和質量等。
3、進行人才盤點，找出需求和現狀之間的差距，包括人才的數量和質量
4、建立各崗位勝任力模型
人才的能力素質的提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個崗位的勝任力標準，才能明確各崗位需要什麼樣的能力，才能使人才培養更加具有針對*、可行*。針對各個崗位所要達到的各項指標和能力，建立模型和標準，形成任職資格體系或崗位勝任力模型體系。
能力體系一般分3個方面：核心能力(心智模式)、通用能力和*能力。
(1)核心能力
核心能力是在企業價值觀和戰略基礎上形成的價值觀體現，比如很多企業文化中都有創新、誠信，那麼在建立能力模型時就要考慮人才的創造力和誠實守信。如果企業具有“艱苦奮鬥”的企業文化，我們就要建立吃苦耐勞、任勞任怨、節儉奉公的人才模型。
(2)通用能力
通用能力是緊貼在覈心能力上面的，是裝載*能力的平臺，也是我們常常簡稱的“能力”。這些能力一般不是單一的，是相互影響的。
(3)*能力
*能力指特定行業、特定公司和崗位需要的特定的能力。這些能力一般要通過*的培訓得來。
5、構建員工職業發展路徑圖
職業發展路徑圖是建立在勝任力模型基礎上的，包括橫向發展和縱向發展，以爲員工提供多渠道的發展空間。
6、人才選拔
入池的選拔就是把工作要求標準轉化爲能力標準的過程，就是挑選具有潛質的人才進行定向培養，挑的是潛能、包括轉變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。
出池的選拔就是把能力標準轉化爲工作要求的過程。從某種意義上說它是內部崗位配置，既要看到人的能力與標準的衡量，又要轉化爲崗位的要求，增加了諸如環境的要求，經驗的訴求等，或者直接按照各崗位的素質模型直接測評看是否合格。
在進行人才選拔時，要把握以下幾點：
(1)組建人才選拔小組;
(2)明確選拔標準、選拔方法和選拔方式;
(3)發佈相關通知。
7、人才培養
培養方面主要是針對上面的各項能力的提高，培養方式根據分類方法的不同有很多種，常見的培養方式概括起來有三種：
(1)做目標崗位的助理，貼身見習和體驗。即推行導師制;
(2)崗位輪換，真正去實踐、去做;
(3)培訓，建議培訓模式爲班主任制，就像學校一樣，有不同的課程和老師。
8、人才使用
在授權方面對後備人才要大膽一點，允許其犯錯。
9、人才考評
定期對後備人才的使用情況進行跟蹤考評，以發現問題及時解決，同時還可以對人才梯隊建設中可能存在的問題進行修正。
